美团困境:装不满的万金油

本文最后更新于2018年1月31日,已超过1326天没有更新,请注意内容时效性!

2018年1月8日,美团开始征集“打车业务北京站”种子用户后的第11天,他们完成了20万报名量的目标,并宣布在1月12日正式动打车业务,整个节奏紧凑得充分表露出新业务拓展的坚决。

美团困境:装不满的万金油

2018年1月8日,美团开始征集“打车业务北京站”种子用户后的第11天,他们完成了20万报名量的目标,并宣布在1月12日正式动打车业务,整个节奏紧凑得充分表露出新业务拓展的坚决。

然而这份坚决也是出行领域在这个冬天仅有的“好消息”。彼时ofo刚刚被曝出账面余额不足以支撑一个月;摩拜被曝出资金储备不容乐观、“没有年会也没有年终奖”;EZZY们的倒下让人们看到了共享汽车的“重资产、低回报”,出行这个体量巨大的经济领域正在慢慢成为天下之大不韪。

所以回想起来,去年11月的那句“拿高难度的经营复杂度来防御对手”还真不是新一轮融资后例行的秀肌肉环节:不要错过每场可能改变行业格局的恶战,这很美团。

恶战专业户

如果要问美团是一家什么样的公司,那么在剔除那些社交网络上的段子后,余下最合适的形容词就是“好战”。因为在美团的历史进程里,他们似乎从不惧怕任何一次可能的恶战到来。

最典型的例子就是2015年10月收购大众点评之后,美团不仅将支付宝支付这个选项折叠的起来,还把宝贵的支付页面推荐上线了一个叫“银行卡支付”的选项,默默地完成了美团支付业务的第一步引流。

不过后来有群众向监管部门实名举报,导致美团被央行约谈并叫停其业务。

还有去年5月被主动放弃的电商业务。在新零售、无限零售、新消费这些概念出现之前,美团领衔主演的“平台电商”曾经是许多希望创业者们的模板级商业案例,如同现在热闹的币圈一样让人们看到了“资源重新分配”的难得机会。

总之,当人们回顾O2O、电商、旅行、电影、移动支付这些经历过恶战的经济领域时,总会提到美团,而美团也在不停恶战的过程中完成了业务线的横向拓展。

不过在创业这件事上,过于勇敢也不完全是件好事。比如面对更加开放的市场竞争,恶战就意味着“暂时脱离经济规律”、以压缩对方市场空间为前提进行漫长的消耗式投入。此时,参战方们对赌的不仅仅是公司日常的运营压力,还有一个随时可能发育畸形的市场,详情可参考去年12月初的那次外卖服务器宕机,充分暴露了如今工具类产品受众的“红包粘性”。

于是参与过轮番恶战的“美团教练组”,敏锐地觉察到此前的战术执行力正随着体能的下降而下降。为了继续保证比赛的观赏性,王兴在去年年中吹响了美团恶战的中场哨,提出了那个著名的“互联网下半场论”。

这个理论的简单描述为:“下半场”来到的时候,互联网公司需要真正靠互联网和IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本——在10月完成了超过40亿美元的新一轮融资、在11月成为了乌镇饭局上的主咖之一、在12月重新调整组织架构后,人们似乎看到了王兴和他的美团有了足够的底气去重新定义哪些行业的哪些环节了。

也正是在这种新策略的鼓舞下,人们笃信美团涉足网约车业务的目的绝不仅仅是在出行领域中分流,而是开启另一场恶战对滴滴造成正面杀伤,顺便把自己曾经引以为傲的线下场景夺取一部分回来。

“犬儒”继承者

预期很美好,但美团的恶战能力或许被高估了,最起码他们的恶战从来不像经常“与XX必有一战”的头条。

头条最早的恶战史可以追溯到锦绣家园的蜗居时代。在当时人们眼中,这款产品虽然有着前所未有的密集信息流,也用着颠覆传统的写作方式输出内容,但只要用户需要付出的参与成本还是“阅读”,那么头条依然是个不折不扣的媒体公司,于是很快被大量公关稿中被扣上“low”、“太接地气”的帽子。

等到2015年头条成长为了一家“足够开正式年会”的准独角兽公司时,人们惊奇地发现:在头条全公司五六百名员工中(2015年),产品技术团队占比接近50%,技术岗的应届毕业设计校招薪酬也上升到了25万,成了一家标准的研发驱动公司。

也正是这样投入换取的技术差,帮头条建立了一套成熟的算法体系,从用户单一的“阅读”行为获取的更多信息,甚至在当时那波头条的海外收购潮中,帮助许多看起来“高大上”的海外产品完成额外赋能。

后来内容分发恶战结束,头条自身成为了巨型的内容孵化器,而它的竞品们也在过程中慢慢被渠道化对待,开始了对算法思维的复制粘贴。

相比之下,美团式恶战的画风就显得很“犬儒”:除了“团购”这个被市场主动放弃的O2O消费场景外,几乎每个参战领域都留下了生存状况优渥的竞品;而当人们回忆彼此双方交战的场景时,也几乎只剩下了红包补贴、地推人员打架、外卖员事件营销这些非技术门槛的节点。

美团打车就有着“事件营销化”的隐患:从公众舆论的反馈来看,人们没有谈颠覆、也没有谈创造,更多热情来自于消费者对当年“两强竞争”下行业对市场让利的怀念,美团打车悄然继承了UBER的遗产。

所以美团也活成了互联网行业里的万金油:任何你需要通过移动互联网工具实现的诉求,都可以在美团内得以实现;但与此同时,美团也几乎不会成为你需求优先级中的第一选择,乃至许多主线业务的韭菜都不是被美团亲手种下的。

犬儒是一种不错的生存策略,只可惜行业中最不缺少的就是锦上添花的观察家。

装不满的万金油

当年国足名宿孙继海就是一瓶著名世界的万金油。司职右后卫的他踢过中卫、踢过后腰、踢过边锋,甚至在2004年亚洲杯决赛中,带着“英超海归”的光环被时任中国队主帅阿里-汉替换上场出任前锋,委以绝杀日本的重任。

凭借着年轻有冲劲,孙继海的这种“致命”缺陷一度为人们所喜闻乐见,而他的名字也常常和“全能”划了等号,以至于当时的球评人说,孙继海出现在哪个位置,哪个位置就是国足的最强位置。

但球评人没说的是,也正是因为孙继海可以出现在球场的各个位置,让他总停留在“适应新位置”的状态,将有限的精力被无限制地均摊,从而导致每当国家队和俱乐部换帅,或者球队状态出现起伏的时候,孙继海也总是绕不过“重新磨合”的过程。

等到孙继海职业生涯的暮年,“万金油”成为了孙继海职业生涯中最先被舍弃的标签,开始将更多精力方在后卫的角色上,也因此获得了比同龄一批人更长远的运动寿命。

抢着吹响了下半场开场哨的美团,也已经开始出现了典型的“万金油”综合征:

-2016年5月,美团砍掉了自己的电商业务,核心业务线的试水失败,让自己曾经的努力奔跑瞬间打了水漂;

-2017年负面集中的外卖业务,让深耕多年的产品反而成为了产品系中的PR黑洞,陷入了“公关危机-解围危机-重塑形象”的死循环;

-2017年底美团在日均交易数、GMV上都被口碑完成了反超;今年1月口碑进入阿里新零售体系后,给人们留下了更大的想像空间,也给美团制造了更大的压力;

-美团亲力亲为的重模式,在线下地推、销售、物流等环节上全部自建团队,一度让自己上升为员工总数3.5万人的大厂。但在2018年,美团也开始了主动减负,通过考核机制实行末尾淘汰,计划裁员15%……

升不上去、沉不下来,回看自己基本盘的时候甚至还感觉到严重的体能透支——美团也在思考当初制定的“20万打车用户”的众筹目标会不会太少,让上线时间到来得太早。

七手八脚的狂奔后,一直犬儒着的美团模仿完了所有的对手,也让自己装万金油的瓶子越来越大。而空空荡荡的瓶子被万金油撞得叮当作响,热闹了行业也敲响了警钟:

比赛正在读秒,留给美团的时间不多了。

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