做不到这3点,你的工作计划都是“纸上谈兵”

本文最后更新于2019年6月6日,已超过167天没有更新,如果文章内容失效,请反馈给我们,谢谢!

做不到这3点,你的工作计划都是“纸上谈兵”

作者: 彼得·德鲁克

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

关于管理者的任务,一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑。

可惜的是,管理者的工作计划,通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿,很少能够真正实现。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为,有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。以下,Enjoy:

有效的管理者并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。

最后,再将“可自由运用的时间”,由零星而集中成大块连续性的时段。

这三个步骤,是管理者有效性的基础:

记录时间;

管理时间;

统一安排时间。

有效的管理者知道,时间是一项限制因素,但人们却往往最不善于管理自己的时间。

如果完全靠记忆,我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的。

有些管理者常自诩其记忆力很强,我有时请他们把自己使用时间的过程凭记忆做一下估计,写下来,然后保存起来。

与此同时,我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。

几个星期或几个月之后,我把他们原来的估计拿出来,跟他们实际的记录相对照,却发现两者之间相去甚远。

某公司的董事长,十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分:

1/3用于与公司高级管理人员研讨业务;

1/3用于接待重要客户;

其余1/3则用于参加各种社会活动。

但是,等实际记录了6个星期之后,跟他原来的估计比较,结果发现在上述三个方面,他几乎没花什么时间。

原来,他所说的三类工作,只不过是他认为“应该”花时间的工作而已,因此他的记忆告诉他已将时间用在这三个方面了。

6个星期的实际记录,显示他的时间大部分都花在调度工作上了,例如处理他自己认识的顾客的订单,打电话给工厂催货。

事实上,顾客的订单,本来可以顺利处理的,由于他的干预,反而弄得不能准时交货。

所以,有效的管理者知道,如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

01

时间对管理者的压力

管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。

而且管理者在组织中的地位越高,组织对他的时间要求往往越大。

有一家大公司的负责人告诉我,他在担任公司总经理的两年中,除了圣诞节和新年元旦两天,每天晚上都有应酬。

凡是宴会,都是“公事”,每一次都得花几个小时,而他又非参加不可。

他知道这种饭局对公司的发展没什么好处,他本人对此既没有兴趣,也不认为这有助于自我发展,但他仍然需要高兴地参加宴会。

诸如此类的时间浪费,实在不胜枚举。

每一位管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来,每件事似乎都非办不可,实际上却毫无贡献或贡献太少。

但是,即使是只想获得最低程度的有效性,管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间。

如果每一次所花的时间少于这个极限,事情就做不好,所花的时间就是浪费,再做就得从头开始。

举例来说:

一份报告大概得花6~8小时才能完成初稿。

如果说每次花15分钟,每天2次,一共花上2星期,虽然总时间也达到7小时,恐怕结果还是一张白卷,不过是在上面胡乱涂写了一些东西而已。

但是如果能够关起门来,切断电话,连续做上五六个小时,一份相当不错的草稿就应该差不多了。

有了这份草稿,管理者才能做零星的补充,才能逐句逐段地润色、修改和整理。

每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。尤其是与他人一起工作时,这一点更为重要。

与他人只接触三两分钟,是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通,总得花上足够的时间。

一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。

如果你真想影响别人,就需要坐下来与他共同讨论应该做些什么,为什么该做,然后才能弄清楚他的工作做得怎样,那至少需要一小时以上。

如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。

管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说。

所谓管理幅度,是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。

这种管理幅度原则是否合理,我们暂且不论,但毫无疑问的是:

一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间就越少了。

因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后,才能变得强大有力。

所以,组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。

身为管理者,因此更应该知道自己的时间应该用在什么地方,并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。

同时,组织的人数越多,有关人事的决策也肯定越多。

对人事的问题决定得太快,很容易铸成错误。

人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

在我认识的许多卓有成效的管理者中,有人做决策很快,也有人比较慢。

但是,不管他们决策速度的快慢,只要是遇到人事问题,他们总是决定得很慢,而且常常需要经过多次考虑,才能最后定案。

据说曾担任通用汽车总裁的斯隆先生对于人事问题,从来不在问题第一次提出时就做决定。

他通常是先做一个初步判断,而初步判断往往也得花费好几个小时。然后,他将问题搁置一旁,隔几天甚至几星期之后,再拿出来重新考虑,而且不会受第一次判断的影响。

只有当同一个提名连续出现2~3次的时候,他才愿意继续向前推进。

上述种种原因,组织本身的需要、处理人事问题的需要以及创新和变革的需要,都使得管理者不能不讲求时间的管理了。

但是管理者如果不了解自己是如何使用时间的,就别想管理好时间。

02

如何诊断自己的时间

要了解时间是怎样耗用的,从而据以管理时间,我们必须先记录时间。

时间记录的具体方法,我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子,自己记录,也有人请秘书小姐代为记录。

重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。

至少,有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。

有了时间耗用的记录样本,他们便能自行检讨了。半年之后,他们都会发现自己的时间耗用得很乱,浪费在种种无谓的小事上。

经过练习,他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。

因此,第二个步骤就是要做有系统的时间管理。

我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。

要做到这一步,可以试问自己以下几个问题:

1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,于最终的成果无助。

将时间记录拿出来,逐项逐项地问:“这件事如果不做,会有什么后果?”

如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。

然而许多大忙人,天天在做一些他们觉得难以割舍的事,比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类,这些活动不知占去了他们多少时间。

而这些工作,他们本身既不感兴趣,做得也根本不够精彩。

其实,对付这类事情,只要审度一下对于组织有无贡献,对于他本人有无贡献,或是对于对方的组织有无贡献。

如果都没有,简单谢绝就可以了。

2.第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

总经理们或许不难发现,在参加的宴会中,事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可,并非每次都要亲自参加。

主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。

多年来管理学者一直在研究授权问题。

任何一个组织——企业、政府、学校和军事机关,几乎每一位主管人员都接到过上级有关做好授权的指示,而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。

但是这样的谆谆告诫是否产生了预期效果,实在令人怀疑。

原因非常简单:没有完全明了授权的意义。

如果认为所谓授权,意思是说:“我的”工作应由别人来做,那就错了;因为你既然拿了薪水,就该做你自己的工作。

又有人认为:充分授权之后,最闲散的经理人便应该是最好的经理人。

这样的看法不但荒唐,而且也是不道德的。

其实管理者如果真想有所作为,只要将可由别人做的事交给别人就得了。

公务旅行就是个例子,参加会议也是如此。

总而言之,管理者所做的工作,确实有许许多多可由别人去做,而且也应该由别人去做。

“授权”这个名词,通常都被人误解,甚至是曲解了。

这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

3.还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”

问这样的问题,而且问得对方敢说真心话,才是有效管理者的特色。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

某一大企业机构的财务经理,深感会议浪费了太多时间。

通常不管讨论的是什么,他都通知财务部各单位主管全体前来开会,其结果是会议每次都拖得很长。

出席会议的每一位主管,为了表示自己对问题的关切,都得提出自己的意见,而这些意见却大多与问题无关,会议时间自然拖长了。

直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家,才知道大家也都认为会议太浪费时间了。

可是,他又想到:每一个人在组织中都至为重要,都应该了解情况,开会时如果少请几个人,他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

后来这位财务经理终于找到一个两全其美的办法了。

开会前,他先分发一份开会通知:

“兹订于星期三下午3时,于四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论,亦请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,供各位参考并希望提供宝贵意见。”

过去每次会议都要12人参加,花费整个下午,而现在只要4人出席,一小时就可以结束了,并且没有一个人有被忽视的感觉。

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。

他们怕因小失大,造成错误。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。

能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。

事实上,一位管理者大刀阔斧地减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。

人常常会有高估自己地位的重要性的倾向,认为许多事非躬亲不可。

纵然是最有效的管理者,仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

大胆减少自己的工作,真会出问题吗?

只要看有些管理者虽然身患重病,甚至于身有残疾,仍能干得有声有色,就可以知道这种顾虑是多余的。

第二次世界大战期间,罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。

霍普金斯当年已体衰力竭,举步维艰,每隔一天才能办公几个小时。因此,他不能不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。

丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务,在当年的美国政府中无人能出其右。

当然,霍普金斯只是一个特例。但他的故事,告诉了我们大胆减少无谓的工作,绝对无损于有效性。

做不到这3点,你的工作计划都是“纸上谈兵”

关于作者:彼得·德鲁克(Peter F. Drucker), 管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家。  

网赚58:专注互联网冷门项目,紧跟最新最热创业信息,分享经验心得,揭秘套路,是网赚客的聚集地,主要项目有高回报项目和薅羊毛活动

网赚58-专注互联网冷门项目
  • 风险提示:虽然项目都是经过仔细考察的,但是还是要提醒 投资有风险,请谨慎衡量
  • 一手消息:请加入QQ禁言群,获取最新消息

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: