瑞幸开到10000家店后的无穷想象力

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瑞幸开到10000家店后的无穷想象力

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作者:零售老板内参记者杨亚飞

对于外界的批评和质疑,瑞幸觉得并非全是坏事。

“瑞幸咖啡的打法引来了很多争议和讨论,外界对我们存在质疑、否定或者看不懂,甚至恶意攻击。随着一轮轮融资包括IPO(到来),负面也达到一个高潮。”瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚今日回应称,瑞幸感谢这些负面,以及各种“瑞幸将死”的预言,这让他们始终处于舆论焦点当中,得到了免费的宣传。她同时表示,这也一定程度迷惑了竞争对手,给瑞幸闷声发展的机会。

5月29日,瑞幸2019全球合作伙伴大会暨全球咖啡产业发展论坛在厦门举行。瑞幸咖啡团队将法国路易达孚、瑞士Schaerer、韩国CJ、日本UCC、法国MONIN、DHL等全球产业链供应商聚集到了一起。这也是继纳斯达克敲钟之后,瑞幸首次对外发声。

自2017年10月在北京联想桥开出首家门店后,瑞幸过去两年用“现象级”速度,杀入中国现磨咖啡市场,并在今年5月17日成功登陆纳斯达克。随之而来的,是业界对于瑞幸模式的持续争议,唱衰声一浪盖过一浪。瑞幸股价目前也跌破17美元发行价。截至28日收盘,股价跌至16.11美元,市值37亿美元。

面对外界常常给的“蒙眼狂奔”评价,瑞幸咖啡董事长陆正耀今日表示,“狂奔是真的,但不是蒙眼”,瑞幸的每一步,都是经过精密计算得来。

陆正耀谈到,早在2016年初,瑞幸创始团队就开始细化商业模式和搭建财务模型,“我们沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略,系统计算了业务发展所需的资金需求和融资节奏。”他打了个比喻称,这是一场闪电战,并且未来还会更快。

截至2019年一季度,瑞幸在全国28个城市累计开出2370家门店。钱治亚则在随后的演讲中,更新了瑞幸的“小目标”, 在原计划到2019年底建成4500家门店目标不变的前提下,目标到2021年底,建成10000家门店。

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瑞幸回应一切:小蓝杯单杯成本13块钱有赚头

10000家店并非小数目,小蓝杯究竟是在立flag,还是真有能耐,显然还要打上一个大大的问号。不过这释放出一个明显的信号在于,在未来3年,瑞幸要延续快速扩张的路线。

瑞幸为什么可以这么快?他们的核心商业模式是什么?什么是咖啡新零售?创始人钱治亚给出了他们的逻辑,并对小蓝杯商业模式进行了一次系统梳理。 

钱治亚认为,瑞幸跟传统咖啡连锁模式差异很大,总结下来就是三个根本性差别: 

1、100%无收银台,所有交易均通过APP完成;她表示,这样做的好处在于增强用户购买体验,简化门店运营以及沉淀数据建立起全维度用户画像;

2、门店差异化落地;目前瑞幸门店分为悠享店、快取店、外卖厨房店三种类型,其中简装修、小面积、低租金的快取店,是瑞幸主推店型,占所有门店数的91.3%;

之所以聚焦与此,钱治亚用一组数据给出了他们的判断。在中国用户咖啡消费行为当中,70%的是外带消费,只有30%的用户是留在店里。而类似美国这种成熟咖啡消费市场,外带比例高达80%~90%,只有10%待在“第三空间”。而瑞幸目前聚焦的,就是70%外带消费需求市场,“我们不是在卖空间,是在卖咖啡,不是第三空间,而是无限空间。”

3、技术驱动,数据打通用户端、门店端以及供应端;传统咖啡门店依赖店长经验,瑞幸则是通过训练决策系统,以及获取完整数据,来管理出杯、用户服务质量。

钱治亚表示,这三者融合构成了瑞幸咖啡的新零售模式,也彻底改变了咖啡成本结构。

她举例称,传统咖啡品牌单杯拿铁成本在22元~24元之间,但成本结构里,咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等原材料成本合计占比很小,全部算下来大概只有4元~5元,更多成本在于人力、门店、租金、装修成本,以及运营低效造成的资源浪费。

瑞幸则并未沿用借由点位进行线下引流的扩张方式,而是通过线上APP导流,将大部分咖啡租金成本砍去。而随着高密度覆盖核心城市,规模持续扩大带来的议价能力提升,瑞幸目前单杯咖啡综合成本已经降到13块钱。

不过事实上,APP引流并没有想象中那么容易,目前瑞幸仍处于补贴换市场的前期投入阶段。根据瑞幸招股书,2018年净亏损高达16.19亿元,而到了2019年一季度,净亏损5.52亿元,盈利之日何时才能到来?

钱治亚对此强调,瑞幸会将补贴持续进行下去。她同时辩解称,这种质疑是对瑞幸成本结构的误解,以传统连锁品牌单杯咖啡24元成本来看,目前瑞幸确实是补贴行为。但是瑞幸能将单杯咖啡成本降到13元甚至更低,按照24元的售价定价,中间还有很大利润空间。

这也跟当下中国咖啡消费能力有关。中国现磨咖啡平均价格为30元,而中国白领平均日收入在200~300元之间,这一定程度上抑制了现磨咖啡消费市场的增长。来自第三方机构沙利文报告显示,只有26%的中国的消费者,愿意支付30元以上的价格购买一杯现磨咖啡。而中小咖啡品牌,以及个人咖啡馆,面对上游供应商往往缺乏议价能力。种种原因看下来,中国现磨咖啡市场仍有很大挖掘空间。

陆正耀表示,瑞幸咖啡的商业模式,是通过交易模式创新和技术应用,根本上改变了原有咖啡行业的交易结构,从而带来了交易成本的显著下降。同时,通过和各领域顶级供应商的深度合作,为用户提供高品质、高性价比和高便利性的咖啡及其它产品。

瑞幸咖啡及相关产品线,零售老板内参摄

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竞对调整策略,中国现磨咖啡战争刚刚打响

咖啡作为全球三大饮料之一,在欧美日韩等国家和地区的消费市场较为成熟。一项行业数据显示,德国每年人均咖啡消费杯数为867杯,美国每年人均咖啡消费近400杯,日本、韩国、中国香港、中国台湾等国家和地区,每年人均消费也在200~300杯左右。对比之下,中国市场尚处于萌芽阶段,每年人均消费杯数仅为6杯,并且现磨咖啡只占1杯。

“从GDP层面来看,中国跟日本水平接近,但中国咖啡消费数量远远少于日本。”LDC南亚区CEO及亚洲咖啡业务总经理Thomas Couteaudier预测,如果中国达到人均每年消费300杯咖啡水平的话,大概将增加1000多万吨咖啡豆需求。

Thomas Couteaudier表示,全球咖啡生产国较为集中,产量受到诸多因素影响。但在消费层面,全球咖啡消费尽管短期有波动,但长期看会持续增长。尤其是亚洲市场,未来5~10年,需求会进一步增长。并且需要选择正确的商业模式,来了解中国消费需求和趋势。

日本UCC集团国际COO安田秀行则表示,不同国家咖啡消费发展方式有所不同,营销方式也要因地制宜,并且欧洲、美国跟亚洲市场区别明显,但日本和中国有很多相似之处。中国的电子商务非常发达,这意味着咖啡消费便捷性非常重要。

尽管瑞幸声称自己并非外卖咖啡品牌,但事实上,瑞幸过去两年正是借助移动互联网浪潮下的现磨咖啡外卖红利,才实现迅速崛起。而面对类似瑞幸咖啡等咖啡连锁新品牌不断冲击,行业“老大哥”星巴克终于按耐不住,一改原来隔岸观火的态度。

日前,星巴克宣布调整中国管理团队架构,并从6月1日起,星巴克中国首席执行官王静瑛将升任星巴克中国董事长兼首席执行官。与此同时,星巴克中国现有全部业务将重组为“星巴克零售”和“数字创新”两大业务单元。

通俗的说法就是,星巴克已经意识到,中国现磨咖啡市场,线上线下业务同等重要。不过对于星巴克中国而言,更多意味着他们要从线下存量资源入手,向线上现磨咖啡增量市场进攻。 

可以预见的是,中国现磨咖啡市场竞争将愈演愈烈。这将不止表现在终端消费场景,用户价格战以及品牌营销层面,也将更多向上游供应链持续传导。

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