华为:活着就是最高战略

摘要

华为:活着就是最高战略

来源:混沌大学(ID:hundun-university)

作者:芮斌

编辑:chengjing、Michael Liu

“历史规律就是死亡,而我们责任是要延长生命。”

——任正非

5月17日凌晨,华为海思总裁致员工的一封信在朋友圈刷屏了。面对美国对华为的制裁,已经当了15年“备胎”的海思半导体——一夜之间全部转正。这个时候,人们才意识到,华为早就预见到了这一天的到来:坚持开放创新,必须要科技自立。

养兵15年只为今朝,什么叫战略眼光,这就叫战略眼光。 

华为这家企业的战略规划一直颇具前瞻性,总是能够先于市场而动,未雨绸缪,坚定执行,最终实现企业的战略目的。早在2011年,当时华为80%收入还来自于B端,就做出了进军C端的决定,对C端业务的前瞻性预判让这家企业从此开始了多年的艰难转型。截至2018年,华为C端收入超过总收入的50%,终端手机交互量增长了66倍。

To C业务转型历经多年终于让华为成为两条腿走路的企业;海思蛰伏15年,终能亮剑支撑起华为的“科技自立”。

华为究竟是如何做战略选择的,在战略执行上,华为能够教会我们什么呢?

今天,在混沌研习社的课堂上,前华为终端首席战略官芮斌为你一一复盘当年华为艰难转型的经历。从战略规划的维度拆解华为终端增长神话,并一窥推动着这一切的底层力量来源。

(本文仅为完整课程的1/7,完整课程视频内容可扫描文末小程序码免费学习) 

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巨人艰难转身  从2B到2C

契机1——苹果救了华为

2011年以前,华为还是一家服务B 端,即运营商的企业,他们主营业务是在全球建设基站等设备,那时候,手机只是附属产品,是华为用来配套主营业务的工具。

在3G网络刚铺开的时候,华为也开始试着发展终端业务,即消费者业务。但当时华为远远没有意识到终端业务的重要性,在资源配置方面承受了巨大的压力,于是华为曾产生过两次将终端业务卖掉的念头。

但到了2007年,苹果开始推出iPhone第一代,一经推出,在全球销售火爆,拉动了整个3G业务,也让华为看到了未来的图景。 

后来任总(任正非)也经常感慨,其实当初是苹果推动了整个3G业务的爆发,也拉动了华为的生意。

3G和2G最大的区别就是数据。3G带来了大量的数据业务,手机等终端设备拉动了数据需求,数据需求起来,华为以往的2B业务——管道业务也被拉动。 

所以,通过这一件事,让华为意识到终端业务的重要性。

 契机2——华为的“遵义会议”

过去华为生产的手机主要是给运营商提供的定制机,这样的问题是,运营商会开出一个标准,比如多大尺寸,多少内存的规格,所以对厂家来说,如果围绕着运营商去做手机终端产品,利润非常低,而且没有办法差异化,这样一来,是否有足够的利润能够去保证和支持这个业务去发展都成了问题。

高端?低端?当时大家在产品定位上极度纠结。放弃运营商定制,意味着放弃每年十几亿美金的收入。

在这样的关键节点,2011年,华为在三亚开了一个会议,内部人士把这次会议的重要性比做华为的“遵义会议”。华为确定了三个面向(面向高端,面向消费者,面向开放渠道),这标志着整个终端业务的起步。

“我们不要规模,要的是实实在在的利润。”

这就是华为,它背后的逻辑就是它基因里面的东西——有效增长。

但,面临着许多难题。因为从2B企业转到2C,意味着价值网的转移,过去的优势有可能会变成劣势,比如:

传统的2B的产品逻辑是可靠性,设备强调99.999%的高可用性。 

但对于终端消费者产品,它强调的其实是体验;过去华为的品牌强调的是可信,对于消费者业务,是有温度;对于战略规划周期,传统的通信系统需要3-5年,但是消费者的业务发展非常快,每年都有新的变化。

华为这样一个工程师文化,如何去适应消费文化的转型?

所以,如果你也正处在类似的转型中,建议你可以运用下图的思考框架,来预估可能面临的难题。

2

巨人再起飞  华为终端战略转型

“战略(Strategy)”一词源于希腊语Strategos,意为军事将领。后演变为“将军指挥军队的艺术”。

到了2018年,华为消费者业务(终端业务)正式超过运营商业务,同比增长近50%,成为华为的增长引擎。而在8年前,这一占比只有22%。 

怎么做到的?华为的整个战略制定分为三步

1.  市场研究

2.  战略规划

3.  战略落地

 Part1-市场研究

我们当时用的是四看分析法。

一看:看趋势

1998年,当乔布斯回归苹果的时候,《好战略坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问他:

“你将如何撼动Windows和Intel的标杆地位?你制定了什么战略吗 ”

 “我在等待下一个大机遇”

这个机会就是移动时代的到来。

在PC时代,苹果已经没有机会去抗衡以英特尔和微软为代表的整个PC产业的标杆地位,只有等待一个新的机会。

现在来看,苹果在当时瞅准机会做了第一代iPod,2007年又推出了第一代iPhone。等它在手机产业里面有了自己定位的时候,再反向进入到PC行业。 

华为又抓住了什么时机?

从手机的角度来看,摩托摩拉代表1G时代,2G时代是爱立信和诺基亚,3G时代从2007年苹果推出第一代iPhone开始,紧接着三星推出了GALAXY系列 。

到了3G-4G时代,华为爆发了。

每一个转换期,都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业,有没有新的变化点?这意味着新的机会点。

二看:看对手

当年华为面临着残酷的的竞争格局。

在2012年,三星和苹果基本上垄断了这个市场绝大部分的利润,其他厂家都是在低利润的环境下,勉强生存。 

小米、魅族以千元机的身份进入市场,而OPPO和vivo在垂直市场里主打音乐手机。 

华为面临着被夹击的生存状态。

我们再来细看这些对手,拆解出我们可以学习的地方。 

  • 从苹果身上学习

1. 通过收购硬件的核心技术,比如早期的芯片、指纹、人脸识别公司,然后把硬件的技术和自有的软件IOS操作系统,以及服务整合在一起,实现垂直整合创新,不断升级。

2. 工业设计的完美追求。 

  • 从三星身上学习

1. 终局思维,寻找行业核心要素,对终端行业而言,即供应链&核心部件。

2. 当年三星锂电池爆炸门让三星的全球市场份额有所下跌,但收入和利润不降反增,这就是因为三星将产业链打通,实现对供应链和核心零部件的把控,找到了行业驱动力,获取了新的市场份额。

  • 从小米身上学习

用户运营:找到核心用户,把粉丝变成铁粉,提供超预期的感受。

  • 从OV身上学习

1.   细分市场:围绕年轻人做音乐和音效。

2.   渠道深耕:深耕三四线城市;渠道利益捆绑——与专卖店进行类似合伙人制的管理。

三看:看用户

看完了竞品,我们还要研究消费者。 

从传统的营销角度,谈用户都是谈 Segmentation、 Targeting 、Positioning,叫STP,通过划区段对用户进行分类,比如说年轻人、商人。 

但其实不应该仅仅根据年龄、性别、职业等人口的特性来去细分用户。更重要是看内在的动机,动机才是核心驱动因素。

所以华为做消费者研究的时候,用的是定向、定量和定性的方法来分析用户群。根据消费者喜不喜欢这个品牌,喜欢什么样的功能,在哪一个功能和哪一个卖点上下了决心去买这个产品…根据动机划出了八个人群。 

分别是:

最后8选2,确定两个人群作为华为的主要的用户,一个是商务人群,一个是书写未来的时尚的年轻人。

四看:看自己

最后来审视一下华为自己。

优势:

  • 硬件。2004年就开始在造海思芯片,积累了技术优势和门槛

  • 政企客户认知度。任正非的管理文化和管理哲学,让很多企业家高度的认同,具有品牌影响力

劣势:2B转2C,欠缺对消费者的理解

机会:3G-4G

威胁:5G时代有新的竞争者,能否把握住机遇

四看小结

通过以上全面的市场研究,知己知彼,为下一步的战略规划打下坚实的基础:

看趋势——找机会

看对手——找差距

看用户——找定位

看自己——知强弱

Part2-战略规划

做完了分析,接下来要实战了。华为的战略规划经历了三个阶段。

阶段一:进入期

(关键词:极致产品 赛马机制)

我们怎么将产品打入市场的?有三点逻辑:

1. 围绕核心用户做产品

2. 根据用户动机做功能

3. 投入真实情感做营销

举个例子,P6是第一款把美颜的功能做到手机里面的手机,这是源于对核心用户之一——女性用户爱自拍的洞察。

Mate7的核心用户是商务人群,所以它强调性能,大屏体验好,同时电量大。

还有一个很重要的创新就是安全性。比如双操作的系统,用不同的手指按指纹,可以打开不同的界面。如此一来,私人区域跟工作区域剥离开,满足安全隐私的需要。

赛马机制

华为有一种组织文化叫赛马文化,赛马文化是说,当发现一个机会就要举公司之力,用压强的方法去投入。

这时候往往可以采取两匹马同时跑的方式,就像赛马,共同来促成业务的发展。 

所以华为提出了双品牌策略,2012年把荣耀这个部门独立出去。 

从华为的“Make it Possible ”到荣耀的“勇敢做自己”。

阶段二:成长期

(关键词:软硬服务一体化)

华为一直坚持技术的投入——在材料工艺、情景感知、基础功能加强、交互上持续的创新投入,来培养自己的核心竞争力。同时,注重功能增强型的体验,比如电池、摄像、照相功能。

这里我告诉大家一个未来的重要投资方向——交互方式的变革

过去电视的交互方式是在遥控器上,PC之所以能进入千家万户靠的是鼠标的发明。未来,终端行业的驱动力在交互方式的创新上。人工智能时代我们要怎么跟手机交互?触控?语音?这将催生新的市场。

阶段三:平台期

(关键词:构建生态 布局未来)

当你大到了一定体量,如何去可持续发展?

答案是善待供应商,不做黑寡妇,一定要让供应商在中间获利。

围绕产业链做生态。在技术领域,在渠道、在商业模式上一起合作,让核心生态能够享受发展的红利。

Part3-战略落地

战略所有公司都可以制定,但在华为其实更强调落地,执行。在战略这个落地过程当中,一把手的作用其实是非常重要的。我来给大家说说华为的选人用人。 

3

华为的组织文化  从零起飞奖

很多年前,余承东是华为欧洲地区的总裁,他开创了整个的欧洲战场的新局面。

2012年,他到华为终端来担任CEO。这个雄心壮志的空降高管在上任之初,便地给董事会承诺了年度目标,但是,在那一年没有完成,最后差1亿美金,于是余承东做出了一个举动——他自动放弃当年的奖金。

随后,2013年的1月14号华为召开了市场大会,任总给他颁了一个从零起飞奖。 

当时任总很感慨——虽然他们做出了很大的贡献,但是放弃了奖金,这就是英雄行为。 

其实,任正非之所以选择余承东这个人,就是看中他能够清零自己的勇气——他过去的成就都可以清零,这并不容易。2B,无论是产品研发还是市场,他都是专家,但是他能够把自己清零重新学,和华为终端一起建立消费者文化。

狼狈文化

毫无疑问,余承东是狼性文化的典型代表。大家都知道华为是一个倡导狼性文化的公司——要有敏锐的嗅觉、有视角、有责任、有担当、有执行力、有魄力。

但大家可能不知道华为其实还有一个狈文化,叫狼狈文化。狈文化是指很好的组织协调能力,狈支持狼去进攻,同上同下,但却不会觊觎狼的位置。 

在很多企业里面,二把手会关心一把手的位置,但在华为却不是这样的氛围,而是全营一杆枪,目标只有一个——打下飞机。

胜,举杯相庆,败,拼死相救,这才是团队。

所以如何去保障团队执行力,靠的是这样的文化。

引进明白人

余承东的例子告诉我们,领导选对人,公司才能迎来破局。

因此在人才引进方面,华为持开放态度,吸纳了很多跨界人才来填补自身消费者文化的不足。

在内部,华为把这些人才叫做明白人,给予明白人极大的尊重。

 4

总结

总之,简单讲,我对战略的理解就6个字:聚焦(方向),选择(路径),匹配(资源)。如果你有兴趣,可以借此重新审视下自己企业的战略制定。

最后再说一说华为的价值观,很重要的一点就是以客户为中心,强调奋斗者为本,它背后的底层逻辑是什么呢?

是熵,即华为之熵。

 “历史规律就是死亡,而我们责任是要延长生命。”

——任正非

我给大家讲讲这背后的故事:

一次偶然的机会,一位人民大学的老师将熵的概念告诉任总(任正非)。

“熵”理论源于物理学,常被用于计算系统的混乱程度,进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会,小至组织、生命个体的盛衰。

一切自发过程总是向着熵增加的方向发展(即热力学第二定律,又称熵增定律),但现实中,生命体为什么能够从伤病中恢复,企业为什么能从衰老中走向新生?其实都是因为熵减的效果。

  • 熵增指功能减弱,比如人的衰老,组织的懈怠等,反映功能的丧失;

  • 熵减指功能增强,比如人通过摄入食物,组织通过建立秩序实现熵减。

于是,这位很有危机感的企业家迅速地撷取到了其中的精华,引申出对管理学的思考。后来,熵减思维,成为了华为管理的底层逻辑。

“我们要不断激活我们的队伍,防止‘熵死’。我们决不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。”

——《任正非在华为2013年度干部工作会议的讲话》 

记者:下一个倒下的会不会是华为?

任正非:早晚的事情,这是个哲学命题,不是一个现实命题。

熵增和熵减对抗消长,这是自然规律。熵增改变不了,但企业可以熵减。从我以往在华为学到的经验,我认为要做到组织和人的熵减,要有以下意识:

1. 组织——通过构建耗散结构,引入负熵流,打破平衡,促进熵减,也就是说企业要不断开放,跟外界进行合作,交换热量;

2. 人——吐陈纳新,强调激进,倡导奋斗者文化。

不过实现这一切的根本的根本,还是要活下来。华为最高的战略是活着,最低的战略也是活着。 

只有活下来,才是最好的办法。

经济寒冬,共勉。(完)

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