为什么说很多公司都病得不轻:管理不是控制,而是成就

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摘要

为什么说很多公司都病得不轻:管理不是控制,而是成就

公司病通常被称为大公司病。

但是如果观察全面,就会注意到,不只是大公司会表现出公司病的特征,小公司同样会染上大公司的坏毛病。

正因为这样,如何在激烈的竞争中让企业保持健康发展的活力,是令无数企业家和管理者绞尽脑汁的问题,人们总希望提前采取预防措施,避免落入公司病的陷阱。

那么,管理者该如何做才能防患于未然?本文从社会动机角度入手,给你提供一个不一样的答案。

作者:陈为

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

1

从社会动机的视角,分析公司病的成因

很多企业走下坡路并不是因为老天不公,不给它们发展的机会。

恰恰相反,老天偏爱它们,给它们机会,给它们资源,只是它们意识不到资源的宝贵,看不见眼前的机会,生生将一手好牌打烂。

如果将公司病与社会动机相关联,主要表现为权力动机与成就动机所主导的力量之间的较量。

公司病症状背后的深层原因,往往是权力动机的影响在企业内部泛滥,而成就动机的作用被高度压制。

出现这样的局面,究其根本,与权力动机和成就动机本身的特点有关。

简单地说,这是人性使然的结果。

如果一个企业在发展过程中不采取主动的干预措施,任其自然演化、自然发展,就一定会进入公司病的陷阱。

下面分两个方面讨论这个问题。

1.成就动机被权力动机攻击是不可避免的。

成就动机是推动进步的重要力量,但是成就动机主导的行为方式,也会给周围人带来压力甚至煎熬的感受。

成就动机主导的行动对目标、对任务高度关注,通常不会顾及也无法顾及周围人的感受。

如果要照顾旁人的感受,往往需要降低标准,甚至放弃努力。

但是这样做对于成就动机处于亢奋状态的个人而言又是非常煎熬、难以接受的。

因此,受亢奋的成就动机控制的个人,在追求目标的过程中,或者脾气暴躁令人难以忍受,或者打破利益格局令人感受到威胁,或者坚持客观标准从而将表现一般的人置于难堪的境地,或者无视禁忌让别人担心失去对局面的掌控,等等。

很明显,这些行为方式和产生的影响,是唤醒他人权力动机的最佳目标物。

成就动机所引导的行为表现越突出,对他人权力动机的激活程度往往越高。

不夸张地说,只要成就动机开始行动,权力动机的反制效应就会随之发生作用。

这里举几个例子便于大家理解:

早期华工在美国、加拿大饱受迫害,原因之一也是他们工作太努力、太勤奋。

当时的排华漫画就充斥着华工太勤奋,把白人的工作机会都抢走的主题,而且华工还因为勤劳被刻画成恶魔的形象。

对立群体迫害华工的逻辑其实很荒谬,他们不是自我激励以求比华工更勤劳,反而是压制比他们勤劳的群体,然而这就是社会现实。

改革开放后,去欧洲发展事业的中国人,同样有许多因为比当地人更勤劳而遭受打砸攻击的事例。

至于组织内部,枪打出头鸟的例子更是不胜枚举。

这些例子说明,在现实的社会环境中,成就动机的作用必然会成为被权力动机攻击的靶子。

只要是被成就动机这只无形之手推动,在进取的道路上努力向前的个人,就无法回避来自权力动机引发的攻击行动,即所谓的人性使然。

而且成就动机在与权力动机的争斗过程中,通常居于不利的地位。

因为在现实中,被亢奋的成就动机支配的个人,其行为方式和结果往往能够刺激到周围一群人的权力动机。

而被成就动机刺激的群体,通常是少数。成就动机在与权力动机的对决中,往往在人数对比上居于下风,处于人言可畏的境地。

2.在与权力动机的争斗中,组织成长的自然规律也不利于成就动机。

在开始阶段,成功的创业企业都以成就动机主导的方式进行运作。

一个突出特点就是客观业绩第一:

业绩出色的个人,即使在为人处世方面有缺失,也不妨碍在企业中得到应有的认可和回报,即所谓的“一俊遮百丑”;

为了及时应对发展机会,企业的管控保持高度的灵活性,按照需要及时改变,船小好掉头。

这些特点都有利于成就动机发挥作用。

然而随着企业的成长,运营规模不断扩大,管理头绪不断增多,内外关系日益复杂,继续保持高度机动、灵活的运作方式,越来越难以维持企业的正常运行,企业容易陷入顾此失彼的混乱局面。

因此,在追求业绩的同时,对企业运作进行有序控制的需求也日益突出。

健全规章制度、完善工作流程、理顺人员关系、规范工作行为等,各种强化秩序和控制的措施逐步被提上日程。

企业建立秩序和控制的努力,初始目标是为了满足业务的需要,为企业的发展服务。

但是任何事物都有对立统一的两面。

在服务企业发展需要的同时,建立制度流程工作秩序的行动,也不可避免地提供了纯粹地为控制而控制,脱离业务需要限制他人自由、限制其他部门的自由的机会。

这种纯粹地为控制而控制的机会,与权力动机的追求高度吻合,是权力动机的天然目标物。

分析企业的制度流程规范,我们很容易注意到,有相当比例的内容是为了维护自己部门的权力和利益,并且限制其他部门的权力和利益,但是与企业的发展目标毫无关联。

在被激发的权力动机的持续作用下,企业的管控体系中与业务无关的只服务于特定部门或人群的权力追求的成分就会不断叠加,例如财务会不断提出自己的控制要求,人力资源也会提出要求。

而且制定规则的权力往往在后台部门,在分配权力时自然偏向后台部门。

结果后台的权力越来越大,业务前线的权力越来越小。

与业务需求无关的控制成分不断叠加,导致机构臃肿、流程繁杂、人浮于事的公司病症状日益突出,企业的管控体系逐渐转向为权力动机的追求目标服务,成就动机发挥作用的空间越来越小。

当企业进入权力动机主导的阶段,稳定比发展重要,控制比进步重要,客观业绩不如空谈吸引人,表忠心比讲真话更重要,人情关系重于能力贡献。

在这样的环境中,做事积极主动的人很容易陷入这也不许、那也不许,这要请示、那要请示,这个不能碰、那个要回避,如同蜘蛛精盘丝洞般的重重羁绊中。

什么都不做,日子过得反而自在。于是大家把更多的精力放在制造表面效果,而不是努力做出实质性的结果。

但是这样做的后果要么是伪造业绩,要么是骗取、占有别人的业绩。

前者坐吃山空,后者伤害真正为企业做出贡献的成员。能干的人要么离开,要么失去工作积极性。

在这样的状况下,企业务虚大于务实,消耗大于积累,持续下去,必然耗尽企业的活力基础,进入崩溃的阶段。

成就动机在与权力动机的较量中,个人层面的争斗无法避免且处于人数的劣势,在组织层面,自然成长的企业管控体系也偏向权力动机。

只要任其自然发展,最后的结果一定是成就动机被权力动机压制。

对于企业来说,进入公司病的状态,也成为不可避免的结局。

2

防治公司病,让成就动机不憋屈,令权力动机不张狂

根据前面的分析结果判断,防治公司病的关键就是在控制与发展两个目标之间保持动态的平衡,也就是让成就动机发挥应有的作用,同时防止权力动机的影响泛滥。

为了满足保护成就动机、节制权力动机的需要,这样的环境应该包括哪些基本要素?

1.第一要素自然是,对成就动机的目标有比较强烈的追求冲动的个人能够居于主导地位。

对于成就动机的追求目标缺乏热情的个人,很难自发地投入足够的力量,促进成就动机发挥作用。

但是有一种思维认为个人的能力有局限,因此推崇制度化建设,希望借助制度体系减轻对个人作用的依赖程度,从而减少个人失误给企业造成的损失。

不客气地讲,这种有了完美的制度体系就可以万事大吉的想法,很傻很天真。

制度是人建立的,也可以被人毁灭。

制度的价值,取决于占据主导地位的人是否认可并且落实制度的功效。

没有燃烧着成就动机之火的主导力量的强力推动,抵御权力动机对企业氛围的侵蚀就成为无源之水、无本之木,无法持续。

2.成就动机是做事的动机,要发挥作用,必须有事可做。

能够满足成就性需求的工作任务,是让行动努力有效落地的保证,否则就只能是纸上谈兵。

让坚持成就动机导向的个人居于支配地位,并不是当摆设,而是有事可做。

但是只有做符合成就动机追求目标的事,才能发挥坚持成就动机导向的个人的作用。

这些活动都是以追求更好的业绩产出为目标,从各个方面提高企业的发展活力。

3.有了主导的人,有了可做的事,接下来在做事过程中,需要建立一种价值导向。

鼓励并认可由成就动机主导的行为方式和结果,同时需要建立配套的制度体系,把价值导向与企业的日常运行紧密结合在一起,把观念落实到行动上。

具备这三个要素,企业就可以有效地抑制公司病的各种症状,保持发展活力。

4.华为的启示

对于改革开放过程中成长起来的本土企业,数十年来能够一直保持发展活力的例子并不多,华为公司是其中之一。

对比以上的讨论内容我们可以发现,华为在发展过程中实施的一系列措施,很好地吻合了防治公司病的要求。

这些措施应该是华为能够比较持久地保持发展活力的重要原因。

与国内同期的企业对比,华为建立完善管控体系的努力有几个特点。

首先是主动性突出,主动认识问题,主动寻找帮助。

华为不但与国内的咨询公司交流,而且高管团队主动去国外拜访国际化咨询公司的总部,寻找高质量的服务。

其次是高标准、高投入。

作为一家扎实追求高水平的企业,华为在选择咨询服务方面也是如此,要做就要按照最好的标准做。

顶级顾问的代价自然不菲,华为在咨询服务方面的投入,是当时大部分国内公司无法比拟的。

最后,狠抓落实。

华为寻求咨询公司的帮助,不是为了粉饰门面、赶时髦,切实解决问题是根本。

因此,咨询公司提供的解决方案必须落实到企业的管理活动中。

任正非著名的“三化”要求,即“先僵化,后优化,再固化”,就是为了解决落实咨询成果所遇到的问题。

当时的华为管理人员热情高、好奇心强、自信突出、喜欢动手、有主见,对待咨询公司的建议,或随意修改,或添油加醋,或坚持己见拒绝改变,使高投入获得的成果不能够充分发挥作用。

简单地说,“三化”的要求就是对于咨询公司的建议方案,先原封不动地照搬执行,发现改进空间后进行优化,对优化后的成果必须严格执行。

主动地、高标准地追求实际效果,使得华为建立现代企业管理体系的工作,也带有浓厚的成就动机驱动的色彩。

持续性的努力使华为迅速建立、完善了管控体系,有效地解决了企业在高速增长中面临的问题,提高了企业运作的效率和效益。

但是具有强烈的进取冲动的任正非清楚地认识到,完美的管控体系同样有求稳避险、限制发展、限制变革的作用。

因此,在追求“乱中求治”的同时,他进一步提出“治中求乱,打破平衡继续扩张”的要求。

既要保持对企业的有效控制,更要为持续发展保留足够的活动空间,是华为管理思维的核心特征。

例如,为了使企业保持活力,避免僵化、避免惰性、避免平庸化,任正非的一项重要工作,就是持续不断地、高分贝地向管理团队、向全体员工灌输危机意识。

越是公司发展形势一片大好,就越是强调要准备迎接危机。

“生于忧患死于安乐”的道理,任正非很理解、很认同,并勤于实践。“华为的冬天”是为公众熟知的任正非强调危机意识的文章。

但是任正非不是在IT危机爆发后才意识到这个问题,而是从公司发展的早期开始就不间断强调这个观念:

只有时刻保持危机意识,时刻处于警醒状态,赶在危机之前行动,才不会出现到了最危险的时刻,每个人都被迫着发出最后的吼声的被动局面。

与危机意识相关的,还有配合企业目标的变革意识和行动意识。只要符合企业的发展需要,就没有行动的禁区。

狼性文化,曾经是华为大力提倡的公司导向。

狼性文化的特点是以做事为核心,人们的感受要服从于追求目标的需要。

做人服从于做事,这是以成就动机的追求目标压制权力动机和亲和动机的追求目标的文化导向,它的内涵几乎与成就动机的描述完全一致。

它要求对机会高度敏感、快速反应,对目标高度专注、充满热情,不达目的誓不罢休。

为了实现任务目标,排除一切琐碎、故弄玄虚的干扰,完全以工作为导向,以近乎冷酷的坚毅冲击目标。

华为在早期为了打破惰性意识,采取的管理干部全员下岗,再重新甄选上岗的做法,就引起了很大的震动。

还有,华为员工的工号曾经是按照加入公司的先后次序排列,百位数以内的工号说明拥有者在公司内的资历很老,属于创业元老。

对此,拥有者很自豪,新进者很敬佩,工号无形中成为一种特权标志,这与公司客观业绩优先的导向不符合。

虽然工号承载了很多人的温情回忆,但华为决然地废除了旧工号体系,变为随机生成工号的新做法,不让历史成为追求上进的障碍,消除可能由特权引起的惰性和依赖性,同时为新进人员开辟发展空间。

销售、研发、服务是华为业务的三大支柱。

在早期,销售和研发的地位要高于服务,服务部门被大家看不起,在吸引、保留人才方面处于劣势。

任正非明白,服务部门的工作对企业的前途至关重要,必须扭转不受重视的局面。

他不顾其他部门的反对,以超越常规的薪酬激励提高了服务部门的地位,吸引人才向服务部门流动。

事实证明,强有力的服务部门对于华为拓展业务功不可没。

欧洲那些挑剔的通信公司,在谈到选择华为的理由时,其中重要的一条就是华为出色的服务使它们真正有了作为客户的感觉,而在其他跨国公司那里,总是要不停地祈求服务。

“不让雷锋吃亏”,曾经是华为的一句人人皆知的口号,其含义是保证不爱张扬但是工作业绩出色的员工得到应有的认可和回报。

它说明华为对客观业绩的高度重视,以客观业绩而不是表面功夫决定对员工的认可和回报,而重视可以客观衡量的结果,是成就动机发挥作用的一个关键特征。

在人员管理工作中,华为还是少有的能够比较透彻地实施末位淘汰制的企业。

每年按比例淘汰业绩落后人员的要求,在华为能够得到充分的落实。

让企业的员工根据工作需要保持流动的努力涉及各个层面。即使在决策团队层面,华为也创造性地建立并实施了轮值CEO制度。

最后,抵御权力动机导向对企业氛围的侵蚀,是一项持久性的工作。

防治公司病时企业真正需要时刻警惕的,是放松对制约权力动机的努力。

不存在所谓打压权力动机过头,导致负面影响的问题。

为什么说很多公司都病得不轻:管理不是控制,而是成就

关于作者:陈为,美国密歇根州立大学社会心理学博士,资深人才识别与发展方面的研究和应用专家,曾任中国平安集团人力资源副总监。麦克利兰博士晚年的研究伙伴,Hay/McBer公司华人专家。本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创,摘自《心火》,机械工业出版社出版。

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