OKR到底该怎么实行?这篇文章是最好的答案

本文最后更新于2019年4月16日,已超过156天没有更新,如果文章内容失效,请反馈给我们,谢谢!

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作者:况阳

OKR到底该怎么实行?这篇文章是最好的答案

作者:况阳

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi),摘自《绩效使能》

日前,华为发布了它的2018年年报:营收7217亿,净利润593亿。

营收从1000多亿人民币到1000多亿美元,净利润从不足80亿人民币到将近600亿人民币,这是华为过去10年的成绩单。

而这份成绩单,想必任何竞争对手和敌人看了,都会不禁打个“寒颤”。

众所周知,企业发展到一定规模,机构臃肿、多重领导、人才流失几乎是逃脱不了的宿命,而华为却在不断壮大规模的同时,还能创造出净利润近600亿的出色成绩,它是如何做到的?这其中又有哪些值得借鉴的经验和方法论?

我在华为工作了13年,对华为非常了解。

从2008年到2015年,华为的绩效管理原自IBM的PBC模式。

PBC注重自上而下的目标分解,注重执行,考核周期固定为半年或者年度,这在外部环境相对稳定的工业时代是可行的。每年年底公司做好战略规划,然后第二年全年落地实施即可。

但切换到VUCA时代之后,外部环境急剧动荡,以前公司能往未来看5—10年,但现在也许看3年,甚至1年都看不准了。

这个时候如果还僵化地采用原有模式,就会导致整个公司都高度依赖高层,基层只是简单、机械、被动等待和执行,从而剥夺了一线员工的积极主动性,贻误市场机遇。

但华为不愧是一家伟大的公司。在“以客户为中心”这一初衷的牵引下,内部管理机制快速适应环境变化做出了调整。

自2015年10月起,华为这家高科技公司,也在积极地探索OKR这一绩效使能模式,成为国内首家引入OKR的大型企业。

本文所介绍的OKR实践,正是源自于我在华为的开展经历。

OKR背后的理论基础是内在动机,它是一种实操性很强的目标管理方法。

能否通过OKR促进企业的创新,取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。

在实际操作中,不少企业基于胡萝卜加大棒的激励理念来应用OKR,最后把OKR用成了KPI,非常令人惋惜,这相当于把瑞士军刀用成了菜刀。

为了帮助大家真正用好OKR,应用OKR促进创新,这里介绍一种端到端的OKR实操方法。

OKR制定流程

这里包含几个关键步骤:

1)团队OKR制定:团队成员采用目标众筹方式,群策群力共同讨论制定出团队OKR,明确团队未来的努力方向。2)个人OKR制定:以团队OKR作为参照大方向,输出个人OKR,明确个人未来的努力方向。3)OKR围观与刷新:OKR是公开的,无论是团队OKR还是个人OKR,所有人均可以查阅团队/个人OKR并评论,团队Leader/个人可以基于评论意见和建议刷新团队/个人OKR;同时,OKR又是敏捷的,体现了和业务充分融合的特点,当外界环境发生变化后,团队Leader/个人可以实时刷新团队/个人OKR。4)社交化辅导与反馈:在OKR实施过程中,团队主管可以给下属提供目标达成情况的反馈意见,其他团队成员也可以在必要时提供相关反馈意见。

今天我们将围绕前两个步骤的具体方法展开来说。

01

团队OKR制定

1.团队OKR有必要吗

经常听到很多企业在问一个问题:团队目标有必要吗?团队目标和个人目标是否二者只选其一即可?

我喜欢回到事情的本质上去看问题,即便在十分灵活的人文领域也依然如此。

事情的本质,就是第一性原理。

亚里士多德说:“在每个系统探索中都存在第一性原理。第一性原理是基本的命题和假设,不能被省略和删除,也不能被违反。”

那么,这里的第一性原理是什么呢?

团队目标第一性原理:当以团队为中心的个人目标和团队目标结合使用时,团队绩效将显著提升,并且超越在其他目标条件下的团队绩效。

用通俗的话表达就是,最高水平的绩效出现在这样的条件下:个体同时对自己的绩效和团队的绩效都有高水平的承诺,但对团队绩效的承诺度稍高。

这样的区域被称为目标的“最大化收益区域”。

绩效承诺度与绩效表现关系

德博拉斯·克朗(Deborath F. Crown)和约瑟夫·罗斯(Joseph G.Rose)曾做过一个实验,来验证各种条件下团队的绩效表现。

实验数据表明:“团队为中心的个体目标+团队目标”组合条件下,团队绩效实现最大化,其绩效表现比无指定目标组高出38%,也显著优于其他所有目标条件下的团队绩效表现。

所以,你需要做的是将个人目标引导到以团队为中心的团队目标上来,让个体既能看到团队目标,也能看到自己对团队目标的贡献度,一切围绕团队目标去开展工作。

心中有太阳,脚下有力量!

拉法斯图(LaFasto)和拉森(Larson)根据其多年研究指出:决定团队能否成功的唯一重要因素就是这个团队是否有一个明确的、令人振奋的目标。

这句话指出了成功团队的目标的两个重要特征:明确的和振奋人心的,前者正是KR的显著特征,KR要求以量化的方式明确定义清楚成功的标准,后者正是O所要承载的,要求目标必须能鼓舞人心。

从这个意义上分析,团队OKR能完美反映拉法斯图和拉森的这一研究成果,将团队带向高绩效。

2.团队OKR的制定

通常,按照传统绩效管理的做法,团队目标是逐层自上而下分解下来的,就像瀑布一样从上往下倾泻下来,下层组织只得无条件接受并执行。

这似乎是天经地义的,毕竟,下层组织要支撑其上层组织达成其目标。

但也正因此,做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失,最终,到基层团队那里,目标变成了单纯的指标。

如果你回过头看一眼,你会明白,在缺失了做事的价值和意义后,也就缺失了自主做事的意愿,缺失了内在动机,这其实是降低了团队的动机水平,最终要让团队行动起来,只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。

这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动,只能棍棒底下出人才的原因。

OKR则采用全然不同的方式制定团队目标,它用自下而上的方式达成了组织预期。

这是怎么做到的呢?

这种目标制定方法叫OKR众筹法,它源自谷歌,并在其他企业中成功验证了其有效性和普适性。

OKR众筹流程

OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。

团队主管召集所有团队成员参会,一起讨论众筹出下一阶段团队OKR。

整个过程共分为5个步骤:

步骤1:团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距,并给出建议工作方向。

团队主管介绍完之后,可以征询一下大家是否有疑问,并对大家的疑问一一澄清,确保所有团队成员都理解了这份报告。

这些输入信息非常重要,给团队后续的讨论奠定了基调,避免了漫无边际的讨论。

步骤2:接下来开始团队目标的众筹。

让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考,接下来团队需要达成哪些目标,才能让团队做得更好。

每个团队成员贡献1~2条团队OKR。在这一过程中,团队主管作为团队一员,也需要提交1~2条团队OKR。

步骤3:团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议,逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义,解答其他团队成员的疑惑。

在所有团队OKR都讲解完毕之后,所有团队成员进行投票选出最重要的3~5条OKR,形成最终的团队OKR。

步骤4:团队主管综合大家的团队OKR,提交上级主管进行审批。

步骤5:如有必要,可结合上级主管的意见进行相应的增补,并再次召集讨论会,就变化部分同团队成员进行沟通,达成一致理解后定稿形成最终团队OKR,并正式全员公示。

上面是团队OKR众筹的通行做法,在实际实施过程中,为了加快团队OKR的收敛速度,可以将团队成员基于业务相关性分成若干个研讨小组。

例如,一个团队有20个人,其中有2个员工在共同做A业务,3个员工在共同做B业务,5个员工在共同做C业务,剩下10个员工在共同做D业务,那么可以基于业务相关性将这20个员工分成A业务研讨组、B业务研讨组、C业务研讨组和D业务研讨组,这样,在步骤2目标众筹时,就以A、B、C、D 4个研讨小组为单位,邀请其输出3~5个团队OKR,然后团队主管再基于所有小组贡献的团队OKR进行投票表决,形成团队的OKR。

也即是说,只需把参与角色从员工替换成“研讨小组”即可,其余流程保持一致。

通过OKR众筹,团队所有成员充分参与了团队目标的制定过程。

团队目标不再只是主管拍脑袋定出来的,而是集所有团队成员的群众智慧共同制定出来的。

通过这种方式,大大增强了团队成员对团队目标的共识程度,团队目标真正变成了大家共同的目标,而不再只是主管的目标。

而一项调查研究发现,采用传统团队目标制定方法时,大约只有9%的员工清楚他们的团队目标是什么。

我们曾对采用OKR众筹的团队做过一次员工访谈,所有员工均能清晰地说出他们的团队目标是什么。

也就是说,通过OKR众筹,这一比例提升至了100%,显示出团队成员对团队目标的共识程度是多么的惊人,团队目标已经深入他们的内心,他们已经发自内心地在为之不懈奋斗。

传统目标制定方法与OKR众筹法对照

02

个人OKR制定

我们已经提到,只有团队目标或只有个人目标,都不能让团队达到最佳状态。所以,团队目标固然重要,但个人目标也不能忽视。

那么,个人OKR要如何制定呢?

事实上,在有团队OKR作基础输入之后,个人OKR的制定变得极其简单了。

个人OKR制定流程

员工在制定个人OKR时,需要思考如何承载团队OKR。

以此为前提,个人OKR制定流程包含如下步骤:

步骤1:员工结合团队OKR及个人兴趣,思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献,形成自己的个人OKR初稿。步骤2:将个人OKR录入到公共的OKR IT平台,以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论。步骤3:邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论,以确认是否有遗漏和不当的地方。步骤4:结合他们的意见刷新个人OKR。

由于OKR是公开透明的,上述步骤3和步骤4可能会在任意时刻发生。

例如,员工A制定了一条OKR,并发起其他团队成员进行评论。

但此时其他团队成员由于还没有考虑清楚他的OKR对自己的影响,因而暂时无法给出评论意见。

但过了两周之后,其中一个团队成员发现员工A的OKR中有一条KR定低了,会影响自己OKR的达成,因此给A提了一条评论意见。

于是,A在收到这条评论意见后,刷新了自己的OKR。

将传统个人目标制定方法和个人OKR制定方法作一下对比,你会发现两者的巨大差异。

采用传统方法制定目标时,主管为下属指派目标,然后下属只是被动地接受并执行,对为什么要这么做,以及这样做能产生什么价值缺乏深层次的理解。

而OKR则不同,在OKR模式下,下属的目标是下属自己制定的,当然,也不是天马行空地想做什么就做什么,还需要以团队OKR作为输入,同时,制定出来的OKR要接受所有团队成员的评论。

这一看似细微的变化,却是革命性的。

以前目标是“强加”给自己的,现在目标是自己自主制定的,其他人的评论也只是建议而非强制,这增加了员工对自己制定的OKR的主人翁意识,大大提升了员工对目标的承诺感,后续员工必将全力以赴地去达成该OKR,员工真正地变成了内在驱动,而不需要不断地使用胡萝卜去诱惑,不需要不断地使用大棒去鞭策了。

传统个人目标制定与个人OKR制定

可能有主管会担心,这种方式是否太过放纵下属了。

如果下属的目标和团队目标偏离太大,而自己的评论意见下属又不理睬时怎么办?

通常,下属都会特别乐于接受主管的评论意见,但确实会存在下属不理会主管的评论意见的情况。

这个时候,主管切忌使用强制手段强迫下属去按照自己的意志行事。

如果主管这么做了,就会大大地扼杀其他团队成员的创造性,之后所有团队成员就都变成听话的乖孩子,不愿意再违背主管的意愿,所有人都只是变成主管的回音壁了。

所以,这个时候,不妨给下属一定的时间和一定的自由度,让下属去尝试,看看他这样做是否确实可行,也许就成功了呢?伟大的创新不正是脱胎于无数的失败中吗?

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