迪士尼:一个95年欢乐王国的商业方法论

摘要

刘学辉 | 策划

迪士尼:一个95年欢乐王国的商业方法论

刘学辉 | 策划

刘国华 | 作者

砺石商业智库(ID:lishizhiku) | 出品

划重点:   

  1. 迪士尼创建于1923年,至今已经95年的发展历史。在迪士尼95年的发展历史当中,其发展并非一帆风顺,而是经历了多次业务震荡。

  2. 迪士尼就像一辆高速行驶的战车,但很多人看到了快速转动的车轮和梦幻的外观,但对驱动战车前行的发动机却关注不够。这导致华谊兄弟等中国文化产业领域的公司把过度精力放在学习迪士尼的车轮和外观上,最忽视了驱动迪士尼高速成长的发动机。

  3. 强大的内容建设能力,才是驱动迪士尼这架商业战车滚滚向前的发动机与原动力。回顾迪士尼的发展史可以发现,迪士尼的高光或危机,无不与跟进或偏离内容这个原动力有关。

  4. 迪士尼内容的核心,在于“欢乐”二字。整个迪士尼帝国的五大板块,无不是“欢乐”这个内核的物化形式。

  5. 在95年的发展时间里,迪士尼有两次走到生死存亡的关头,但最终靠着两任风格迥异的CEO力挽狂澜。这给了我们一个启示:没有万能的管理者,再高能的管理者也往往只适合企业发展的某一段时期。

  6. 对大企业而言,公司的治理结构异常重要。迪士尼在艾斯纳时代,早期管理者之间形成的制约关系是这个阶段成功的重要因素。后期该高层管理人员之间的制约结构崩塌,让迪士尼陷入领导人的独裁与专制,使得迪士尼发展再度陷入低谷。

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“欢笑声不会停,想像力不会老,梦想永不停歇”,这是迪士尼的创始人华特·迪士尼生前的一句名言。

如今回头来看,这句话很好地诠释了迪士尼王国带给全世界人民的感受。如今,迪士尼创始人华特·迪士尼先生已经去世62年,而他创立了95年的迪士尼王国还在永不停歇地继续影响着全球的“孩子”们。

对于迪士尼而言,小孩子当然是孩子,但是大人亦是长大了的孩子。

截止9月30日的2018财年,迪士尼全年营收594.34亿美元,折合人民币约4100亿人民币。这个营收是2017年阿里和腾讯两家巨头的总和还要多(阿里为1582.73亿、腾讯为2377.60亿)。2018年,迪士尼全年净利润为125.98亿美元,同比上涨40%。

2018年财报公布后,迪士尼当日收盘116美元,总市值达到1754.95亿美元。同日,Netflix总市值约为1323.39亿美元,约为迪士尼市值的75%(截至发稿时约为70%)。而2018年5月Netflix市值首次超过迪士尼时,全球都在讨论江山易主。现在结果告诉我们,Netflix要快速超越这家近百岁的巨头,一切都还太早。

2018年还没结束,迪士尼电影总票房就已经突破70亿美元,折合人民币约484亿人民币。这是史上第二次有单个电影公司年度出品票房达70亿美元,第一次也是2016年的迪士尼,达到76亿美金。截止今年12月上旬,全球票房前5的电影中有3部来自迪士尼,分别是第一的《复仇者联盟3》20亿美元、第二的《黑豹》13.5亿美元、第四的《超人总动员2》12.4亿美元。

迪士尼的衍生品销量也是十分惊人。以《冰雪奇缘》为例,电影中主人公安娜和艾莎所穿的一条“公主裙”在全美一年时间内就卖出300万条(每条售价149.95美元),获得了人民币约28亿元的收入。

在2018年《财富》杂志世界500强排行榜上,娱乐版块迪士尼以绝对优势排在第一位,营收几乎是排在第二位时代华纳的3倍。

目前,迪士尼主要业务包括娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络,麾下拥有大量赫赫有名的公司,包括皮克斯动画工作室、卢卡斯影业、福克斯影业、惊奇漫画公司、试金石电影公司、米拉麦克斯电影公司、博伟影视公司、好莱坞电影公司、ESPN体育、美国广播公司(ABC)等等,是全球名副其实的娱乐帝国。

迪士尼的创立者华特·迪士尼,也是至今为止史上荣获奥斯卡奖项最多的人。在其一生中,他与他的团队成员共在世界范围内获得超过950次的荣誉与嘉奖,其中包括48次奥斯卡金像奖与7次艾美奖。

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如果把迪士尼看做是一辆战车,它能高速行驶的秘诀到底是什么呢?

为了搞清楚这个问题,我们先看一下迪士尼公布的2018财年营收的具体收成。在2018年迪士尼594亿美元的营收中,有41.22%的收入来自媒体网络(Media Networks)部门,34.15%来自乐园及度假区(Parks and Resorts)部门,16.8%来自影视娱乐(Studio Entertainment)部门,剩下的7.83%来自消费品(Consumer Product)及互动娱乐部门。

从这个数据中,我们可以清楚地看到迪士尼的商业模式,这也是历来产业界和学者们关注的重点。其商业模式简单来说,就是“内容+渠道+衍生品”的全产业链模式。中国很多文化产业类的公司,也基本上都是沿着这个模式在效仿学习。

很多人根据这个收入结构得出结论:媒体网络部门、乐园及度假区毫无疑问应该是迪士尼王国的核心和发动机,原因是这两个部门的营收占到接近80%。

这里稍微说明一下,迪士尼的媒体网络部门主要是电视业务。像迪士尼旗下ESPN体育电视网,每年要给迪士尼贡献100亿美金左右的收入,ABC电视网制作了《绝望主妇》《迷失》《神盾局特工》等大量口碑优良的美剧。

迪士尼的这份营收构成最容易给人误导,认为内容IP在迪士尼的地位并不重要,因为营收占比不到五分之一。这也是很多企业对收入结构认识不清楚,看到周边产品挣钱、延伸业务有现金流,然后决定偏离主业,最后导致公司失去核心竞争力的重要原因。

我们不妨思考一个问题:大家去迪士尼乐园玩或者购买周边产品,是因为迪士尼乐园或者消费品本身的吸引力吗?

华盛顿大学战略学教授托德·岑格认为,迪士尼的成功在于其已经建立了该公司自己的理论。他把迪士尼自己建立的公司理论概括为:“迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力,通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上,这些资产或是作为电影业的补充,或是作为其价值的延伸。迪士尼公司以此来不断创造价值,实现基业长青。”  

把这句话翻译一下就是,迪士尼商业产业链条,内容是链条发起的原点,传播渠道是内容的放大器,衍生品进一步释放了内容的价值。

因此,看似庞大的迪士尼产业链,核心就在内容IP上,这是迪士尼具有衍生品能力的基础,其他一切营收的源头。高质量的内容IP(家庭动画及电影),是迪士尼真正的发动机。占营收大头的媒体网络和乐园度假区,本质上只是传播迪士尼公司的品牌影响力。

就像腾讯2017年营收中,游戏占到了38%的比重,但是如果腾讯高层由此头脑发热,把重心转向游戏,就极有可能将腾讯导向深渊。我们认为,哪怕腾讯游戏比重在下一财年继续提高,社交仍然是腾讯的战略核心和原动力。

有了高质量的内容IP,我们不妨以《冰雪奇缘》为例,看看迪士尼的内容原动力是如何驱动全产业链的:

电影《冰雪奇缘》内容制作非常精良,延续了迪士尼最擅长的公主类故事,再次构建了一个强大的内容IP。这部电影在美国本土收获了4亿美金的票房,全球票房达到了惊人的12.7亿美金,几乎接近人民币90亿。这说明,该内容IP已经具备驱动全产业链的能力,这辆《冰雪奇缘》战车可以启动上路了。

在电影上映大概4个月左右,迪士尼公司就开始顺势发售光碟、单曲和原生专辑。根据估计,这些影像产品的销售量都接近1000万张。与此同时,迪士尼又推出了一系列《冰雪奇缘》玩偶及其他周边消费品,进行线上线下全渠道销售。前文提到过,光电影中的一条公主裙一年内就卖了28亿人民币。

在全球各地迪士尼乐园里,公司还推出《冰雪奇缘》主题游乐项目,吸引更多的游客去消费。此外,迪士尼和索尼还联合推出了《冰雪奇缘》版的PS4主机以及各种休闲小游戏、《冰雪奇缘》App等,美国百老汇还借势推出了《冰雪奇缘》的歌舞剧。

从《冰雪奇缘》首映开始算起,这部电影已经过去五年了,但其衍生品还继续在全球各地热销。而且《冰雪奇缘2》已经定档2019年11月,届时又会进一步加强该IP,继续拉高该IP的商业价值。

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迪士尼商业模式驱动力是内容IP,那么内容IP的核心又是什么呢?我们或许可以从一张照片中得到一些解答:

在这一张图片中,迪士尼公司创始人华特·迪士尼牵着“米老鼠”的手。米老鼠露出一张欢乐可爱的脸,时刻在向人们传达着快乐。这其实就是迪士尼内容IP的核心。

关于“欢乐”一词的来源,华特·迪士尼在创建公司时曾说过这样一句话:“我希望它所带给你的将全部是快乐的回忆,无论是什么时候”。这句话被日后的迪士尼奉为经典名言,是迪士尼对产品内涵的标准定义。其实,迪士尼所有的产品形式,不过是“快乐”二字的外在表现形式。

实际上,迪士尼公司还不叫迪士尼的时候,公司名称上就直接写着“欢乐”二字。1920年2月,华特进入堪萨斯市电影广告公司从事漫画工作,并将他的亲密合作伙伴伊沃克斯也介绍进来,两人合作制作出了一些具有独创性的动画片。此时,华特自己成立公司取名就叫“欢笑动画片公司”。后来,在华特创作完成第一部真正意义的卡通短片《堪萨斯市春季大扫除》,改编了《红帽小骑士》的动画片后,又将公司更名为“纽曼欢笑动画片公司”。

“欢乐”二字搭乘着米老鼠、唐老鸭、高飞狗、小熊维尼等一系列物化产品,从美国走向世界。迪士尼对每一件产品都有一个会讲故事的使命,而对故事的要求就是给人们带来欢乐。

迪士尼大学建立于20世纪60年代,是现代企业大学的先驱。在这里接受培训的迪士尼的员工,都要被系统化地植入迪士尼的“欢乐”基因。他们被公司灌输这样的理念:“哪怕只有一次,也绝不让游客失望而归”。迪士尼要求员工专注于为顾客带来欢笑。每一个进入迪士尼乐园的顾客都能强烈感受到迪士尼员工的热情、真诚、礼貌和周到的服务。

对此,华特·迪士尼说:“你可以梦想、建造世界上最漂亮的地方,但要让迪士尼乐园成为世界上最欢乐的地方,最关键的是要有人,有优质的服务,员工就是我们的将来。”

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除了商业模式和品牌内涵,迪士尼公司起伏的发展历史也能给人很多管理启迪。

20世纪初,卡通动画片行业甚至整个电影行业都处于起步阶段。经历了第一次世界大战之后,美国迎来短暂一片歌舞升平。1923年,华特·迪士尼带着一些绘画材料,揣着40美元和一部完整的动画真人电影到好莱坞发展。在这里,他和哥哥成立了迪士尼兄弟制片厂,正式开启了他在好莱坞长达43年的事业生涯,直到1966年突然离世。

在建立公司的前五年里,公司并没有取得很大动静,直到1928年2月华特到纽约去讨论续签《幸运兔子奥斯华》合同。这次纽约之行,华特原本要提高价格,却反被对方要挟,降低了价格。在回好莱坞的火车上,沮丧的华特突发灵感,创作出了一个以老鼠为原型的卡通形象“米奇”。此后,以米老鼠为基础连续制作了《飞机迷》《飞奔的高卓人》等影片,反响空前。1930年开始,迪士尼开始与一个名叫乔治·博格费尔特的纽约商人做米奇和米妮形象的衍生品,并授权拜博·兰公司发行米奇的出版物。

但是这种小打小闹的动画短片终究没有给迪士尼公司带来大跳跃。华特意识到,动画短片固然能为公司赚取一定的利润,但只有“大片战略”才能真正让公司繁荣。

1934年的某天晚上,华特正式跟动画师提出要制作一部制作精良,而且是长篇的白雪公主故事。在此之前,迪士尼从来没有制作过动画长篇的经历,动画师们对此面面相觑。之后,迪士尼公司整整花了三年的时间才制作完成了这部电影。

这个高投入、高成本的制作为迪士尼获得了惊人的回报。在圣诞节假期上映的《白雪公主与七个小矮人》,在当年竟然获得了超过1.84亿美元的国内票房。如果折算成现在的收入,相当于9亿多美元。截止2018年12月上旬,北美最高票房排第一的《星球大战7》也不过9.36亿美金,可见这部80年前的电影在当时取得的巨大成绩。

到现在,迪士尼的大片战略仍然得到了很好的传承。以2016年为例,迪士尼旗下影业出品的十余部影片在这一年在全球斩获了76亿美元票房,远远高于其他公司。好莱坞正常运转的大电影公司一年通常会推出20部以上电影。但迪士尼的大片战略认为,迪士尼每年只出十余部2亿美元或以上成本的大制作,每部电影都要吸引到全球最广泛的观众。这一思想,正是华特在80多年前确定的。

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企业的发展总是与历史的发展相辅相成,再伟大的企业都脱离不了社会大势的变换,迪士尼也是如此。

从1939年开始,第二次世界大战如暴风骤雨一般席卷世界,迪士尼的电影事业由此遭遇毁灭性打击。在这期间拍摄的《木偶奇遇记》《小鹿斑比》表现平平,公司财务压力巨大。更令公司雪上加霜的是,美国政府为了做好战争宣传工作,强制要求迪士尼义务制作渲染情绪的宣传片以及为军队制作训练片。

一方面是经济低迷,房票受阻,一方面公司还把大量精力放在了与公司无关的业务上,这导致迪士尼一度都不知道自己到底在干嘛。二战结束后,这种情况才渐渐转变。

二战后,有很多当年参军的员工重新回到片场,帮助迪士尼制作影片。但直到1950年2月,迪士尼才推出了长篇动画《仙履奇缘》。不过,这部动画让迪士尼迎来了黄金的发展时期。

在华特去世之前,迪士尼又推出了《小飞侠》《小姐与流浪汉》《睡美人》《101忠狗》《森林王子》《金银岛》《欢乐满人间》等多部脍炙人口的影片,并频频获奖。此外,电视上也开始播出《迪士尼奇妙世界》,成为美国家庭周末的共同期待。

就在迪士尼发展得如日中天的时候,刚过完65岁生日10天的华特由于肺癌医治无效,突发心肌梗塞逝世。没有了华特对商业和艺术的天才敏感及巨大热情,迪士尼公司仿佛一下子变成了一艘没有舵手掌握的巨轮,在时代的巨浪中迷茫、飘零。在此后近20年里,迪士尼一直处在四处乱撞,一蹶不振的状态。

华特·迪士尼1966年底的突然离世,无奈之下哥哥罗伊·迪士尼只好接管公司。但此时的罗伊已经是73岁的老人了,根本无力掌控公司。此后尽管家族成员轮番上阵,终究无法挽救迪士尼下行的颓势。

在这段时间里,驱动公司产业链条的内容IP毫无建树,这辆商业战车几乎引擎熄火。以至于你打开迪士尼的官网,看到在这段时间的公司大事记都是显示空白。就连之前美国家庭全家老小每周日晚一起收看的电视节目《迪士尼的奇妙世界》,也下线了。面对竞争对手《星球大战》的巨大成功,迪士尼虽然也在1979年耗资2000万美元,推出了电影《黑洞》,最终也只是斩获了可怜的360万美元的票房。

20世纪70年代中后期,家用录像机的面世,很多家庭开始用家用录像机来刻录电视台播放的经典电影。这给当时电影公司渠道策略带来了巨大的冲击,也无疑是再次给迪士尼的伤口抹上一把盐,使其衣衫褴褛,蹒跚难行。

真正毁灭性的危机出现在1984年。这一年,迪士尼遭遇了恶意收购。收购方试图卖掉迪士尼的核心资产,包括电影图书馆以及主题公园周边的优质地产,资本市场也对此表示欢迎。

面对生死存亡,迪士尼家族意识到必须从家族之外寻找能手,帮助迪士尼摆脱困境。董事会不得不做出关键性决定:聘请了迪士尼史上第一个不姓迪士尼的迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)出任CEO。

迪士尼王国由此翻开了外人治理的序幕。

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在来迪士尼之前,艾斯纳在拍出过《教父》《阿甘正传》等经典作品的派拉蒙电影公司当总裁。他之前只用了七年时间,就把派拉蒙从好莱坞六大制片厂里的排名从倒数第一带到正数第一的位置。

为了拯救处在“重症监护室”的迪士尼,董事会答应艾斯纳除了基本年薪和期权外,年利润超过一亿美元的部分还会分2%作为奖金给艾斯纳。

这种打鸡血式的激励方式,一方面的确为迪士尼摆脱低谷起到了决定性的刺激作用,迎来了迪士尼第二次快速发展期;另一方面,也为迪士尼下一次危机埋下了伏笔。

艾斯纳从1984年进入迪士尼担任CEO到2004年被迫离职,一共执掌大权长达19年。简单来说,这19年可以分为两个阶段:前10年,艾斯纳手起刀落,救迪士尼于深渊之中,得到万人敬仰;后9年,艾斯纳大权独揽,成为“暴君”,上演了一幕幕精彩的“宫斗剧”。

与艾斯纳一同进迪士尼的,还有担任迪士尼总裁的弗兰克·威尔斯(Frank G. Wells)。在加入迪士尼之前,弗兰克·威尔斯担任过华纳兄弟的总裁和副董事长。

二人加入迪士尼后,快速在四个方面对迪士尼进行了大胆的变革:一是在特许经营权方面,将品牌特许权交给各种周边厂商,疯狂渗入普通民众生活的方方面面;二是对迪士尼乐园进行现代化改造,全面翻新陈旧的乐园,并往旅游胜地发展;三是将发展重心往动画产业移,制作了《狮子王》《美女与野兽》等具有影响力的作品;四是扩展电影的受众领域,成立了试金石电影公司,专门主攻适合成年人观看的电影。

为了追逐利润,积极应对家庭录影带市场,迪士尼当时把价格从80美金一盘大幅降价到30美金 。他们主推的第一部录像带《木偶奇遇记》卖出了170万盘,获得5000万美金的收入,而当时迪士尼全年利润不过一亿美金。

在艾斯纳和威尔斯大刀阔斧的变革下,迪士尼在10年时间里从1984年十几亿美金的市值,一下狂飙到了1994年的近300亿美金。

然而就在这个时候,迪士尼又一悲剧发生了:推动迪士尼改革的关键人物弗兰克·威尔斯坐直升机意外坠机去世。在此后9年时间里,迪士尼公司的内部治理进入了惊心动魄的“宫斗剧”环节,迪士尼进入黑暗期。

在威尔斯在世时,他与艾斯纳及负责电影的杰弗瑞·卡曾伯格(Jeffrey Katzenberg)三人,实际上构成了一个铁三角。卡曾伯格对电影内容精益求精,创意十足,为迪士尼的再次崛起立下了赫赫战功。但是他与CEO艾斯纳却经常吵架。甚至有时候卡曾伯格开创意会时,直接就不让艾斯纳参加。这时威尔斯就充当了调和的角色,保证了两个人整体来说还是一致向前,没有起内讧,迪士尼也发展得有声有色。

威尔斯1994年去世后,艾斯纳开始担心卡曾伯格功高震主,四处打压卡曾伯格。卡曾伯格一气之下辞职走人,并于同年10月与好莱坞顶级的导演史蒂文·斯皮尔伯格、大卫·格芬成立了著名的“梦工厂”。而且,梦工厂一开始成立就具有浓厚的“报仇”意味,他们专门对标迪士尼,以动画对抗动画,并且高价从迪士尼挖走能人巧匠。后来梦工厂出品了《怪物史莱克》《变形金刚》《功夫熊猫》等大量与迪士尼正面竞争的作品,一再挫伤艾斯纳的锐气。

卡曾伯格的离去和威尔斯的过世,迪士尼几乎变成了艾斯纳一个人的天下。艾斯纳对权力的极度渴望、独断专横、好大喜功的一面毫无掩饰地浮出水面。

艾斯纳找了他的好朋友迈克尔·奥维茨接替威尔斯的总裁位置,并把奥维茨设定为一个傀儡角色,想着他只要全力配合演出就行。但是奥维茨实际上在好莱坞是大哥级的人物,来之前是好莱坞翻云覆雨的大经纪人,手上管理着是汤姆·汉克斯、汤姆·克鲁斯、斯皮尔伯格、卡梅隆这种超一线的大明星和大导演,他绝对不会甘心被人任意摆布。

虽然名义上是总裁,但艾斯纳一点权力也没给奥维茨,只是让他负责迪士尼的出版和音乐业务。在这种情况下,奥维茨还是接连谈下了几个音乐大项目,当时很多超一线的歌手都准备把唱片签约到迪士尼来。当奥维茨把这些合同推到艾斯纳面前时,以为艾斯纳会大为赞赏,却被艾斯纳全部否决了,没有给奥维茨任何机会。

奥维茨能说服这些歌手签约迪士尼,来之不易,因为当时的迪士尼在音乐这块是完全不入流的公司,一切都是依靠奥维茨自己的“脸面”。但如此卖力地做事,却被艾斯纳直接否决。这个事件直接导致了奥维茨在好莱坞圈中信誉扫地,再加上艾斯纳还经常拿他一次次背黑锅,奥维茨在迪士尼干了不到14个月后,忍无可忍提出辞职,迪士尼为此赔了1.2亿美金的遣散费。

此后,艾斯纳又通过稀释原有股东股份的方式,让董事会投票对他无能为力。这也是为何公司内部对他怨声载道,他却可以做近20年的CEO而不走的重要原因。

不过艾斯纳并没有由此收手,他把目标对准了对他存在威胁的迪士尼创始人华特·迪士尼的侄子,也是当时迪士尼公司的精神领袖罗伊·迪士尼,试图将他清除出董事会。而罗伊正是当年把艾斯纳请进迪士尼的人。

罗伊·迪士尼并不是个吃素的人,他明确把斗争公开化。原来那些被艾斯纳欺负过的人此时全都站出来提供各种爆料。可以讲此时的迪士尼,已经完完全全是个“斗场”。这段时间很多迪士尼内部的员工都反映,“暴君”艾斯纳做的很多事情已经将迪士尼从那个“制造快乐”的公司,变成了一个贪婪又没有灵魂的企业。

最终压垮艾斯纳的两件事,是2000年左右的互联网泡沫破灭和2001年发生的“9·11恐怖袭击”事件。2002年,迪士尼净收入下滑接近33%,其中主题公园业务下滑超过26%,媒体网络业务更是出现了同比近44%的暴跌。

罗伊·迪士尼抓住机会,将公司出现的业务错误,营收大幅下滑的责任直接指向艾斯纳,并联合整个迪士尼家族立刻把这些股票全买了回来。然后,罗伊·迪士尼联络了数千名股东和媒体大军在费城“逼宫”,成功逼迫艾斯纳下台,艾斯纳只得黯然离场。

这段历史是迪士尼公司治理的“黑暗”时期,简直可以直接拍一部电影大片。

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客观来讲,艾斯纳在迪士尼的后半段尽管很“狗血”,但是他仍然是一位力挽狂澜的迪士尼英雄,为迪士尼的发展做出了巨大的贡献。

对于1984年处在“泥潭”中的迪士尼而言,需要的正是艾斯纳这样强权式的管理者。他因为不懂动画,无视迪士尼品牌,没有心理负担,才专制、大胆地做出了其他人没有勇气做出的决策。因为他好大喜功,以190亿美元的天价收购了ABC与ESPN频道,才为迪士尼后来的传播渠道拓展打下了重要的基础。

在艾斯纳时代,渠道的疯狂扩展为迪士尼赢得了不断上涨的营收,但却把迪士尼最核心的内容IP制作能力弱化了。改革之后,迪士尼已从一个内容驱动公司,变成了一个主要依靠渠道、衍生品驱动的公司。

在艾斯纳执掌迪士尼的后半段,公司很多顶级动画师跳槽到皮克斯和其他公司。为此,艾斯纳不得不和皮克斯签订了一份合作协议,以获得他们的技术。和皮克斯合作后,迪士尼的核心内容输出几乎全依仗皮克斯,这包括《怪物公司》《寻找尼莫》等。面对来势汹汹的蓝天、梦工厂,此时的迪士尼几乎无还手之力。以至于艾斯纳的继任者罗伯特·艾格(Robert Iger)上台后的第一件事,就是要花血本收购皮克斯,以重新获得内容制作的能力。

作为继任者,艾格的性格与前任完全相反,他温和而谦逊,甚至他米老鼠般的笑容也为公司带来了一股春风。上任后花了大量的精力修复了之前受损的合作伙伴关系与员工关系。在艾斯纳执掌的后半段,艾格已经洞察到了迪士尼发展中存在的巨大隐患:制造内容的能力严重缺失,战车很大但动力不足。

因此,艾格要做的事情非常明确,就是通过不断的快速收购加强迪士尼的内容能力。只有好内容驱动力进来,这台赚钱机器才能运转起来。这是艾格执掌以来,之所以“买买买”背后的逻辑。

2006年,迪士尼正式以价值74亿美元的股票收购了皮克斯公司。时任皮克斯CEO并持有其50.1%股份的乔布斯由此拥有了迪士尼7%的股份而成为其最大的个人股东。这一年,《飞车正传》和《加勒比海盗2》在暑假上映,后者不仅成为当年的国内和全球票房冠军,更创造了迪士尼电影票房的新记录。

2009年,迪士尼以42.4亿美元收购了漫威娱乐。此后,漫威便开始逐步收回签给各个公司使用的超级英雄的电影权。直至今日,迪士尼拥有了漫威旗下超过5000个角色的所有权,漫威的超级英雄系列已经变成了迪士尼最吸金的赚钱机器之一。

2012年,迪士尼又以40.5亿美元的价格收购了卢卡斯影业。卢卡斯公司的《星球大战》《印第安纳琼斯》系列的电影制作、消费商品、动画化、视效及音频后期制作的权利全部都归迪士尼所有。

2018年,福克斯最终同意迪士尼将以713亿美元收购福克斯的大部分资产,包括20世纪福克斯电影公司、20世纪福克斯电视公司、FX有线电视网与国家地理频道、30%的Hulu股份、39%的欧洲SkyTV股份、印度Star电视台、亚洲付费电视网星空传媒以及福克斯约138亿美元的债务。同时迪士尼还可以将“X战警”、“阿凡达”、“辛普森一家”、“国家地理”等著名IP收入囊中。

其中,印度Star拥有Hotstar流媒体服务,月活跃用户达1.5亿,加上同时将拥有近5000万付费用户、仅次于Netflix的美国第二大流媒体平台Hulu收为旗下,这将是迪士尼在流媒体战争中布下的两颗重要棋子。

在艾格不断通过收购加强迪士尼内容IP生产能力的同时,公司全产业链的驱动力也越来越强。迪士尼的市值,从艾格接管时的约200亿美金,变到了现在的1670亿美金,增长了8倍。

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罗伯特·艾格上任一直奉行的就是大笔收购头部公司的战略,以此加强内容生产的能力,加强全产业链的驱动力。这实际上一方面是为上一任CEO的缺失补课,另一方面也让迪士尼重新回到以内容驱动的大道上来。

迪士尼王国发展到现在,平稳而健康,无论是内容驱动力,还是产业链条的拓展力,都达到了史无前例的强大。

在我们看来,今后的迪士尼应该重点注意两个方面:一是加强网络流媒体的服务能力,扩展线上渠道的服务能力和体验能力;二是在艾格时代通过一系列的收购,在加强内容驱动力的同时,也将原有迪士尼清晰的品牌形象变得有些模糊。因此,如何再度让全球的消费者对迪士尼品牌的认识清晰起来,是管理层应该关注的下一重要任务。

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