可怕的王兴与美团追求的长期价值

摘要

《砺石商业评论》创始人  刘学辉 | 作者

可怕的王兴与美团追求的长期价值

《砺石商业评论》创始人  刘学辉 | 作者

金梅 | 编辑

付迎爽 | 美工

在过去三年,王兴带领美团进行了多达5次的组织调整,每一次组织调整后,美团的业务都会上升到一个全新的高度。在组织调整背后,是王兴基于新竞争环境对发展战略与长期价值不知疲倦的深入思考,以及在明确战略后不拖泥带水,立刻挥军而上的敏捷行动,这是王兴能带领美团在最艰苦的生活服务电商领域打出一片很好局面的根源。对于竞争对手,这也是王兴的最“可怕”之处。

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2018年9月20日,美团点评正式在港交所挂牌上市,引起业界巨大轰动。11月是各大上市企业密集发布财报的财报月,外界对美团点评上市后新一季度的成绩单更是翘首以待。

就在2018年11月22日下午,美团点评发布了其2018年第三季度财报,这份成绩单没有让外界失望。其中,外界最为关注的2018年第三季度的营业收入继续保持翻番式增长,高达191亿元,较2017年同期的97亿元增长97.2%;毛利总额46亿元,较2017年同期增长33.2%。

GTV是生活服务电商领域最重要的衡量指标,美团三季度1457亿元的GTV让美团点评在生活服务电商领域遥遥领先。另外,美团点评40%的交易规模增长,要大大领先于阿里与京东当前的交易规模增长速度,在未来具有更广阔的成长空间。

美团点评的主营业务餐饮外卖、到店、酒店及旅游业务均保持高速发展。其中,餐饮外卖业务整体收入112亿元,同比增长84.8%;到店及酒旅收入44亿元,同比增长46.8%。除了主营业务,美团点评的新业务收入也同比实现近5倍增长,达到35亿元,正成为美团新的业绩增长点。新业务主要包括美团在餐厅管理系统(RMS)及供应链解决方案的相关业务、摩拜单车等。

另外,美团点评的交易用户总数从截至2017年9月30日止的十二个月的2.9亿人增长30.3%至2018年同期的3.8亿人;每位交易用户年均交易笔数从截至2017年9月30日止的十二个月的达22.7笔,较2017年同期的17.1笔增长了32.6%;活跃商家达550万,也较2017年同期的380万增长44.3%。活跃的平台用户与平台商家,证明了美团点评整个商业生态的欣欣向荣与勃勃生机。

创业八年,王兴带领美团从早期的团购业务到后期逐步扩展成为一个包括互联网外卖、酒店、生鲜电商、共享单车与快驴进货等在内的本地生活服务生态,把一手并不太好的牌打出一片很好的局面。探究背后根源,这与其创始人王兴有着莫大关系。

那么,王兴身上到底有着什么样与众不同的特质,让其能从众多的创业者中脱颖而出?

前不久,美团创始人王兴通过内部信的形式,对外宣布了美团点评在香港上市后的首次组织架构调整,这是美团从2015年10月8日合并大众点评开始,在之后3年的时间里进行的第5次较大规模的组织结构调整。

组织结构设计是企业管理中非常重要,也非常复杂的一个课题,企业通常不会对组织结构进行较为频繁或者剧烈的调整,而是尽量保持组织结构的长期稳定性。以腾讯为例,在腾讯20周年的发展历程中,只进行了3次重大的组织调整。第一次是2005年实行BU(Business Unit)事业部制,第二次是2012年升级为BG(Business Group)事业群制,最近一次是不久前新成立云与智慧产业事业群,平台与内容事业群。

对于美团这种体量的企业,在如此短的时间进行如此多次大规模的组织调整实属罕见,更让人感到惊奇的是,美团的每一次组织调整都收到了很好的成效,组织调整后,公司业务都会上升到一个全新的高度。从美团的这五次组织调整背后,我们似乎能探寻到王兴身上最与众不同的特质。

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2015年10月,美团与大众点评正式合并。合并两个月之后,王兴便将美团与大众点评原有的业务进行重新整合,设立到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司与广告平台部等业务板块。

这次组织结构调整最核心的特征,就是按照到店餐饮、到店综合、外卖、酒旅与电影票五个垂直业务领域进行了明确的组织细分。

之所以如此设计,是因为当时的美团点评除了在团购的到店餐饮领域具有领先优势,在到店综合、外卖、酒旅与电影票等领域都还面临着与对手的激烈竞争。比如,外卖领域有饿了么、百度外卖与淘点点;酒旅领域有携程与去哪儿网;电影票领域有微影与格瓦拉。

在这个时间点,美团点评需要各个业务都能在各自战场集中精力,快速反应,打赢与竞争对手的天王山之战,所以在组织设计上,王兴选择让各垂直业务相对独立,使它们在与竞争对手的决战中不受掣肘的各施其能。

2016年8月,美团意外地进行了新一轮的组织调整,组织调整的重点是将主营电影票业务的猫眼电影出售给光线传媒,将其从美团的主战场进行剥离,将餐饮、综合与酒旅业务定义为美团点评的三驾马车。

2017年1月,美团又进行了合并大众点评之后的第三次组织架构调整。在这次组织调整中,美团将酒旅事业群与原美团平台合并,成立平台及酒旅事业群;综合事业群和点评平台合并,成立点评平台及综合事业群。这次组织调整背景是携程收购了去哪儿,美团的酒旅业务正面临携程系猛烈的反扑,王兴希望通过美团的流量来支持酒旅业务抵御携程的反扑,并赢下战争。

2017年12月,美团又进行了一场新的组织架构调整,目标是聚焦“到店、到家、旅行与出行”四大LBS场景。

这次组织结构调整的背景是美团在餐饮、酒旅与综合各个主战场都基本上具备了稳固的领先优势,也完成了新一轮40亿美金的巨额融资,手握重金的王兴又开始为美团思考新的业务机会。

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9月20日,美团在香港交易所完成上市,上市一个多月后的10月30日,美团创始人王兴通过内部信的形式,对外宣布了美团点评在香港上市后的首次组织架构调整。

在这次组织调整中,核心要点包括:构建以“用户”为核心的用户平台;按照到店与到家的维度,对各个垂直业务重新组合,组建到店事业群与到家事业群;之前的出行事业部升级为LBS平台。LBS平台包含LBS服务、网约车、大交通、无人配送等部门,进一步增强LBS基础服务能力;将快驴业务与生鲜零售业务从大零售事业群中拿出来,分别独立建制成立快驴事业部与小象事业部。

在美团过往的业务发展过程中,最重要的新业务布局往往都是在原有事业群孵化一段时间,当被验证具有足够大的市场空间与发展前景后,便成立独立的事业部进行重点扶持。之前的酒旅、外卖与出行业务都是如此。由此可见,快驴事业部与小象事业部将有可能是美团在目前主战场之外,最被寄予厚望的新的业务增长点。

快驴事业部独立建制背后,是美团对B2B业务的重视与新一轮发力。

2018年11月8日,美团创始人王兴在出席第五届世界互联网大会时谈到他对数字经济的思考,他将数字经济分为需求侧的数字化和供给侧的数字化。王兴以美团从事的餐饮行业为例,“消费者吃饭的人都是需求侧,餐厅是供给侧。餐饮这个行业有很多链条,餐厅要往上游去采购,雇服务员,买很多设备等,分很多层次,所以这个数字化进度相对慢一些,供给侧的数字化会更复杂一些”。

过去二十年,中国互联网企业在需求侧的数字化基本完成了,但是在供给侧的数字化才刚刚开始,快驴事业部的核心业务就是王兴所讲的供给端的互联网化,这将是美团又一个万亿级的市场机会。除了帮助餐厅实现营销数字化,采购数字化与支付数字化,美团目前还在做餐厅管理系统,以帮助餐厅实现管理的数字化。

2018年第三季度财报显示,美团餐厅管理系统(RMS)及供应链解决方案的相关业务在2018年三季度均实现了高速增长,也验证了美团过去一段时间围绕餐饮B端供应链所作出的成效。在商户端开展的一系列新业务带来的增长,将成为美团未来的增长新引擎。

小象事业部则起源于美团2018年5月在北京方庄时代life广场开业的小象生鲜,集生鲜食品、餐饮、电商和即时配送于一体的线上线下一体化生鲜超市。小象生鲜不是传统的生鲜超市,是美团在新零售领域的探索。相对盒马,小象生鲜具有天然的新零售优势,其线上可对接美团与大众点评两个平台的数亿用户,线下则坐拥美团外卖数十万的配送大军。在经历了一段时间孵化后,美团将生鲜零售独立建制,我们能看到王兴在新零售领域的布局与期望。

王兴在宣布组织调整的公开信中表示,“为更好地践行‘帮大家吃得更好,生活更好’的使命,我们将战略聚焦Food + Platform,以‘吃’为核心,苦练基本功,建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台”。快驴与小象生鲜独立成立事业部,都是美团聚焦“吃”这个核心进行的新的产业延展,快驴给商家做餐饮管理系统,做供应链服务,则是美团从需求侧到供给侧,从TO C到TO B市场的重要升级。

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战略决定组织,组织决定成败。

企业一般进行组织架构调整的根源都在于企业发展战略的调整与升级,例如,腾讯2005年第一次组织调整实行BU(Business Unit)事业部制,主要是腾讯在QQ之外启动了游戏与新闻门户的多元化战略。2012年第二次升级为BG(Business Group)事业群制,腾讯主要是为了配合腾讯移动互联网时代转型的战略,以解决移动端与PC端产品、服务的打通。不久前新成立云与智慧产业事业群则是腾讯整合组织内所有的TO B能力,在产业互联网时代落地TO B战略的组织载体,平台与内容事业群打通了腾讯体系内与内容、流量相关的业务,也是迎合了超级App时代社交与内容的融合战略。

美团也一样,其每一次组织结构调整背后,都是王兴基于新竞争环境对美团发展战略的新思考,对长期价值的追求。在第三季度财报电话会议上,王兴表示,IPO以后,自己花了更多的时间放在组织的能力建设上面。“在打造基本功方面我们花了大量时间和精力,这对一个着眼长期价值的公司来说非常重要。”

不同于BAT很早就占据了搜索、电商与社交三个最好的赛道,并很快在自己的主战场实现规模化盈利,美团最早的主战场团购与外卖业务都存在着客单价低,毛利低等缺点,并不是盈利能力特别好的赛道,所以要想实现长期生存并发展壮大,王兴必须为美团不断寻找到新的出路。 

王兴天生也是一个爱思考的人,他在饭否上的个人签名就是“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事,那这一天就太浑浑噩噩了”。

梁宁曾在一篇文章中如此写道,“王兴什么最强?思考能力最强。王兴最爱干什么?思考。美大的核心团队什么特质?有强烈思考偏好或者思考崇拜的人”。美团早期投资人,红杉资本合伙人沈南鹏也曾在公开信中表示:“王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者,是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一”。

正是不知疲倦的思考,让王兴对于互联网产业未来的发展走向,比其竞争对手看的更远,也更清楚。

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有了正确的战略,将其落地的第一步就是建立与战略匹配的组织架构。 

很多企业在战略上比较前瞻,但落地比较缓慢,多是因为战略想清楚了,但组织调整迟迟没有落实到位。而王兴除了不知疲倦的思考,其另外一个与众不同的特质就是行动力,美团在明确战略后,王兴很快就能将组织落实到位,挥军而上。在当初面对外界对其进军网约车的质疑时,王兴就说,“自返而缩,虽千万人,吾往矣!”

除了外卖、酒旅等取得巨大成功的业务,美团也有其他数十个尝试探索的业务,例如共享充电宝与松鼠便利店,试一试不靠谱的就赶紧砍掉了。

有人曾讲过一个段子,“一群创业者在海南游艇上聚会,讨论完毕说可以游泳,一群人正在犹豫相互观望时,只听扑通一声有一人已经入水,那人正是王兴。创业者本身是一个特立独行的群体,可大多数人都还在左顾右盼的时候,王兴已经跳入水中,他的决绝确实罕见。”

这个段子非常形象的反映了王兴强悍的性格,其做事果断,坚决,从不拖泥带水。

互联网的竞争窗口往往只有几个月甚至几天的时间,一招领先,步步领先。如果谁在战略方向上犹豫不定,谁在战略执行上不够坚决,谁将会被更具进取心的对手取代。美团之所以在团购与外卖这两场互联网历史上最惨烈的战争中取得最后的胜利,最终以数百亿美金的市值上市,正是得益于王兴这种不拖泥带水的行动力。

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王兴身上为什么能具有这些与众不同的特质?我们可以从王兴的一次演讲中找到根源,王兴说,“实际上我创业的意愿并不那么强,不是为了创业而创业,仅仅是希望有一件事可以发生,如果别人还没做的话,那就我来做好了。稍微拔高一点,可以用甘地的那句话——Be the change you want to see in the world(欲变世界,先变其身)。创业对我来说是改变世界的方式,我希望活在一个更希望生活的世界里,但我等不及让别人去打造这个世界”。

对于王兴来说,创业并不是赚钱的手段,而是其改变世界的方式,王兴追求的是一个机会,希望要创造一些从无到有,或者从小变大,从少变多,从不太有效率变很有效率的东西。这就是所谓的企业家精神吧。

至今,王兴还一直保持着一颗赤子之心与艰苦创业的状态,在公司王兴坚持不设立自己的独立办公室,而是与普通员工坐在一起,也不允许员工称其王总,而是称呼兴哥。另外,据美团内部员工透露,直到现在,美团高层出差都只乘坐经济舱;为了不影响日常工作,高层领导的会议也均安排在周末举行。

正是这种超越个人名利与物质享受的企业家精神,让王兴几乎克服了所有人性的弱点。不知疲倦的思考与从不拖泥带水的行动,这是王兴把美团从一手并不好的牌打出一片不错局面的根源,对于竞争对手,这也是王兴身上的最“可怕”之处。

王兴在接受记者专访时曾说,“这个时代更多公司像是流星,非常绚烂,但一颗流星烧完就烧完了;行星可以长久存在,但它不会自己发光;恒星会发光,同时它和流星的发光方式不一样,流星是燃烧掉了,恒星是靠核聚变,所以恒星必须够大。我们在努力成为恒星”。

我们可以预见,未来王兴依旧不会停止思考,美团的战略与组织架构还将进一步进化,在战略与组织的每一次进化之后,美团也距离成为一个“足够大,依靠核聚变永远闪耀的恒星”的目标越来越近。

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