淘鲜达是阿里巴巴的“战略核武器”?大润发可能盈利了

摘要

盒马鲜生可能只一张“皮”,皮下的“血肉”是淘鲜达。

淘鲜达是阿里巴巴的“战略核武器”?大润发可能盈利了

盒马鲜生可能只一张“皮”,皮下的“血肉”是淘鲜达。

一、逻辑

阿里巴巴当下推进的新零售战略,一个主要市场诉求是用户,找到新的用户群,以及提升用户的使用频次和停留时长。用户(流量)即数据。撬动“新用户群”则有赖新的基础设施构建。盒马鲜生就是阿里巴巴新零售的基础设施之一。盒马拥有独有的商品体系,比如日日鲜自有品牌果蔬、海鲜品类、中央厨房业务。自主开发的线上线下一体化资讯、信息系统,以及同城物流配送网络。

这些是撬动生鲜、快消品市场的基础。生鲜、快消品是高频消费的万亿级市场,是每个人,无论男女老少,贫穷或富有每天都需要的生活必需品。这是海量的新用户基础、用户使用场景。

生鲜、快消品的低客单、低毛利、易损耗、短保、对同城配送时效的高要求,以及交付确定性的高要求等特性,又使得该品类的流量平台化、数字化经营需要线上线下结合来做(成本更低)。

在《商业观察家》看来,盒马某种程度就是为线上线下结合来做所“定制”的基础设施。而当盒马这套模型通过“验证”后,接下来的问题就只有一个,快速复制,快速覆盖用户群,培养消费习惯。这就是“淘鲜达”的重要工作了。

逻辑很简单,“基础设施”通常都很“重”,因为投入很大。较难实现最大化快速复制,需要另一条“腿”。“基础设施”的一大价值则是提供各种方案,供存量超市选择、应用。根据不同市场,从一线到五线市场,针对性地去构建符合当地市场需求的整合技术方案。

有成本高的,也有减少些功能但成本低的。比如有些区域市场的海鲜不好销,那就选盒马已构建的果蔬、牛奶独有商品。大店做卖场全场分拣成本太高,那就选店内划拨区域做前置仓的方案。

“淘鲜达”价值就是通过已有的完善基础设施,以相对更轻的模型,但强闭环、底层全链路线上线下打通的方式来覆盖存量商超,让“存量”能很容易、方便进行线上线下一体化升级,构建“一小时时代”。(线上下单后1小时内配送到家)。

“淘鲜达”也不需要像盒马进行全国复制那样操心各区域开店时的标准化、SOP规范、品类管理规范、食品安全规范等问题。(零售即细节。)

所以,淘鲜达复制市场会比盒马快很多。进而为阿里巴巴覆盖海量新用户群,提升既有用户使用频次、停留时长。很多市场人士将“淘鲜达”称之为阿里巴巴的“战略核武器”。就是因为,从目前情况看,生鲜、商超品类是最有可能为阿里巴巴带来源源不断新用户的业务之一了。

二、优势

看“淘鲜达”有没有竞争优势,要结合阿里巴巴整个业务布局来看。总体而言,在三个方面,“淘鲜达”在当下还是领先一步。

一、先发优势。

盒马鲜生模型做出来后(线上线下全链路打通,商品、会员、运营。),中国整个商超市场,其他企业后续的“跟进”,最接近盒马线上线下一体化形态的,都是在盒马首店开设后2年左右才出现的。

所以,盒马所创造的先发优势是有的。信息系统的完善、中央厨房业务的完善、自由品牌生鲜商品供应链构建、同城配体系在一些区域市场都有一定基础了。

二、资金优势

到目前为止,阿里巴巴在线上线下一体化商超领域的投入(包含入股、收购),就达好几百亿元。能做百亿级投入的,肯定得有千亿级的量。否则没有抗压能力,在内部也面临很多制约,战略很难坚持下来。一个公司的资源只有这么多,都给你了,其他业务部门能愿意吗?谁还没点成长性。

而涉足中国零售业的,能有千亿级资金体量的企业,不会超过3家。愿意投入的,严格意义上来说,只有2家。这就是所谓的“贫穷会限制想象”。

三、规模优势

规模优势就是生态优势。未来的竞争是生态圈与生态圈的竞争。供应链、技术、人才、用户、金融、门店等等组合的一个个生态圈之间的竞争。

阿里巴巴的生态圈是完善的。在中国,能与阿里巴巴媲美的,或者说在无技术变革的前提下,能威胁到阿里巴巴的也只有一家企业。阿里巴巴的生态圈包含什么呢?

有独有的商品。盒马有独有商品,当然,还需持续完善。大润发的快消品很强等等。

有技术。盒马已研发出了一套线上线下一体化信息系统(商品、库存、会员、物流、运营全链路线上线下贯通)。未来是针对不同市场的应用,及迭代。

有同城配。不止盒马,还有饿了么。

有干线冷链物流。比如易果集团的冷链体系。

有供应链资源。阿里都已经入股奶企的国内营销平台了等。

有物流。以菜鸟现在的能力,要为某家零售企业建一套初级物流体系,是可以做到的。

有金融工具。蚂蚁金服、支付宝可以供应、开发很多工具,从供应链金融、加盟门店金融到消费金融。

有商家资源。比如淘宝、天猫、饿了么、口碑等。

有到店场景。饿了么、口碑、零售通等。

有用户。N多流量平台,但核心、支柱还是淘宝。

有数据。支付数据,线上线下数据。

有媒介。视频网站、文娱业务等。阿里最近入股分众传媒,以及传言入股广告公司,也就是说可以通过终端媒介更好触达用户,与年轻用户互动,以及截流消费需求。通过数据积累预估、植入消费“想法”。

因此,“淘鲜达”在这样的生态圈中,需要做很大的投入吗?拿来用就好了。由于阿里巴巴的业务体系都是强管控的(自己培育,或收购、大比例持股),“淘鲜达”的整合能力和效率肯定是更高的。

目前,市面上,只有腾讯一家企业形成了与阿里巴巴同等级的生态圈,腾讯拥有更庞大的用户群,有更好的用户互动方式与使用粘性。但没有零售基础设施。所以需要具体来谈谈。

眼下,腾讯通过资本纽带,入股京东、美团、唯品会、永辉、步步高等企业形成了物流、商家、到店、生鲜供应链等各方资源集合的大零售生态圈。这些资源都是当下中国最好的。物流是最好的,餐饮到店及商家资源是最多的,生鲜供应链也是最好的。

而正是因为各个领域的能力都是最好的,把控这些资源领域的各家企业都很“牛”,都有机会做更大的事,在更多领域成为第一。所以,他们相互之间的业务交叉点也很多。

让他们相互之间,将所拥有的各自一块的零售基础设施进行更好的“配合”,整合的难度、效率面临挑战。这可能也是市场的诡异之处。比如,如果阿里巴巴未来在某个领域太过“强势”,那么这个领域的企业就可能需要去找“大哥”,对“大哥”的依存度大幅提升,就需要“牺牲小我成全大我”,进而,听“大哥”的话,与其他“兄弟”团结起来,创造出更好的“配合”效率,从而整合出更好的工具,复制市场。

三、“排他性”

目前,“淘鲜达”的业务已呈现出全面复制铺开之势。不仅阿里巴巴投资入股的三江购物、新华都、大润发已有大批门店植入“淘鲜达”,“淘鲜达”与一些区域市场密度覆盖的零售商,如中百超市等也达成了战略合作。

永辉超市是中百集团(中百超市母公司)的二股东,持股多年,才在去年与中百集团合资成立了子公司,得以进入湖北市场,在湖北的地级市开了店。

淘鲜达一上来就与中百超市达成战略合作,铺武汉市场,这也体现出线上渠道在当下市场所能带来的“张力”。“淘鲜达”的业务是基于消费者位置而发展的业务模型。淘鲜达在手淘第一屏有个流量入口,只有消费者共享位置信息时,这个入口才会在手机淘宝上显现,并被使用。

消费者可以在线上使用淘鲜达,选择与淘鲜达合作的零售商提供的商品服务(基于消费者位置3公里范围内的门店发货)。1小时内送达。

这个业务模型是要构建全链条的闭环业务链,背后要做的是,将淘宝的线上端与实体零售商的线下门店端打通。商品、库存、用户、运营线上线下打通。要确保有货率(线上下单的商品线下有货,库存实时反馈)、门店有线上订单履约能力(1小时内分拣送达)、线上线下的客流能相互导流、线上线下数据贯通、营销运营打通等。

系统庞大,线上线下对接非常复杂,要做出效率难上加难。相对于第三方平台与线下门店的连接,淘鲜达有更高的门槛和效率。

淘鲜达的优势就如上文所说,已经有盒马,乃至整个阿里巴巴集团为其打造了完善的基础设施。所以,淘鲜达的复制基础已经成熟。在这样的情况下,淘鲜达进入一个城市,一般是要选择在这个城市有网点覆盖密度的零售商进行合作。只有这样,才能最大化快速复制市场。

毕竟,全链路打通线上线下,是一个系统工程,线上线下都需要花费时间、人力、物力来做“对接”。不是像第三方平台那样,简单连接,将SKU线上化就可以了(有货率等难以保证)。所以,淘鲜达不可能跟每个城市的每个零售商,每个门店去打通,成本太高。只能选一两家零售商来做,通过这一两家企业来覆盖一座城。

《商业观察家》了解到的情况是,当下,淘鲜达在一个城市一般只会与2-3家企业合作,有盒马、大润发的城市,肯定是要与盒马、大润发进行合作(阿里自己的资产)。但盒马、大润发并不能在每个城市实现密度门店覆盖(定位原因),比如大润发,一个城市一般就1-2家店左右。基于门店做3公里范围配送到家的业务是覆盖不了全城的。

因此,淘鲜达的最大价值是撬动“存量”。这样的业务模型,也就意味着,每一个城市、区域市场,淘鲜达与当地零售商的合作可能都会具有某种程度的排他性。

四、大润发

《商业观察家》认为,目前与淘鲜达合作的实体零售商中,大润发可能是最“适用”的。一些市场人士则认为,大润发目前接入淘鲜达的一些门店(已接入超过100店,上海杨浦店实现日5000线上订单),可能是盈利的。为什么呢?

首先,大润发的门店面积很大,每家店都1万平米以上,甚至几万平米。空间利用率、坪效、人员的效率表现,相对更紧凑的门店,肯定是差点的。因此,每家门店划出200-300平米面积作前置仓发展到家业务,只是多出了同城配费用,但客单价提升了(线上有满多少免运费限制等),淘宝的流量进来了(差异化的年轻客群获客),“白得”的销售,不仅不影响坪效,还能大幅提升坪效。

其次,大润发单个门店发展线上线下一体化淘鲜达业务,没增加太多成本。设备不贵的(太贵了也用不起,过去,做商业地产的人士很多就喜欢把零售业企业称为“穷比”,现在,“线上商业地产”来了,称呼没准还是一样的)。悬挂链输送带,也就几百元一米,且都是现成的。技术、系统又“共享”。

门店运营端也没增加什么人力成本。比如分拣,还是既有店内工作人员做。例如让供应商驻场人员轮班工作1小时等。大卖场有很多供应商的驻场人员。(尽管怨声不断。)

再者,大润发的零售精细化能力,人才储备,在国内零售业还是位列前茅的。(很多商超零售企业喜欢用前大润发、前永辉的员工。)加上大润发发展了这么多年的线上业务,有沉淀。对线上渠道的理解也好过很多实体零售商。在使用“淘鲜达”这一工具时,大润发表现相对比较优秀。

最后,则是商品互补。大润发强在快消品,生鲜销售占比大概在20%,并不高。与永辉相比,大润发的生鲜业务占比低了20多个百分点,但因为整体销售体量大(单店总体销售额高),大润发生鲜业务一年也有200多亿元的销售体量,与当下永辉的生鲜销量在一个级别。(200亿俱乐部)不过,公平地讲(仅《商业观察家》观点),大润发的生鲜业务能力相比永辉可能还是差一点。因此,若盒马的海鲜、半成品、日日鲜果蔬(“烧钱”而来),易果的“冷链”进来,对大润发生鲜业务的提升作用会相对比较明显,因为能“补强”大润发,且大润发有量的基础。做生鲜没量是比较难做的。

这些就是大润发做“淘鲜达”业务的优势,因此,一些市场人士认为:“大润发做‘淘鲜达’应该是盈利的,‘淘鲜达’对大润发的发展现状总是好的。”

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